| Nazad | Glavni Menu | OD TOOLKIT |
Proces konzultiranja približava se svom kraju. Ideje su transformirane u operacionalne planove.
Najčešće je proces promjene opisan kao da se bavimo fiksnom procedurom i kao da konzultanti/ce prate slijed teorije: skupljanje informacija, dinamička analiza, preporuke, uvođenje promjena. Ali život je sam po sebi kompleksniji i više kaotičan.
Uvođenje promjena u organizaciji može se usporediti sa akcijskim istraživanjem u istrazi. Istog trenutka kad se konzultant/ica pojavi u organizaciji, to počne utjecati na njezinu realnost.
Sama najava promjena već uzrokuje promjene.
Umjetnost konzultiranja sastoji se u tome da se te promjene poguraju u željenom smjeru.
Konzultiranje se ne bavi naučnim određenjem efekata preporuka. Suština je uvesti ostvarive i efektivne promjene.
Tako definirano, uvođenje promjena pokriva puno više od izvođenja promjena u zadnjoj fazi procesa konzultiranja. Druge teme su također dio procesa, kao što je senzibilizirati organizaciju za prisutni problem, jačati podršku za preporuke i činiti organizaciju prijemčivom za promjenu. Uvođenje promjena je proces koji traje već od samog početka.
Ključno pitanje uvođenja promjena je: kako iskoristiti energiju koja postoji u organizaciji u svrhu realizacije namjeravanih promjena?
Poznata formula: E=KxP se može primijeniti: Efektivnost preporuka jednaka je Kvaliteti te preporuke pomnoženo sa Prihvaćanjem.
Konzultant/ica - agent/ica promjene smatra razvijanje prihvaćanja dijelom svog posla. Oni/e koji/e okrivljavaju organizaciju da nije spremna za njihove preporuke, bit će cinični, ali neće uspjeti pokrenuti organizaciju.
Može ispasti da organizacija nije bila u stanju provesti preporuke konzultanta/ice. Razmišljajući u terminima akcijskog istraživanja: nešto u tom slučaju također nije bilo u redu sa preporukama. Vjerojatno je konzultant/ica preuzeo/la ulogu eksperta/ice bez vođenja računa o mogućnostima i kapacitetima organizacije.
Rad na prihvaćanju je dio procesa uvođenja promjena koji uvijek zahtijeva pažnju, jer da postoji plodno tlo organizacija bi se vjerojatno bila sama dosjetila rješenja.
Prisustvo konzultanta/ice ukazuje na to da organizacija ima potrebu da joj se pomogne u prilagođavanju na realnost koja se mijenja.
Neke preporuke moguće je uvesti od vrha prema dolje, zanemarujući pritom razinu prihvaćanja. Ali takve preporuke su rijetke. Kada točka preokreta ima veze sa znanjem, stavovima ili vještinama ljudi, za uspješnu primjenu bit će potrebna aktivna podrška.
Za mijenjanje organizacije pasivna podrška nije dovoljna. Ono što nam treba jest aktivna i dinamična podrška. Kao što je već rečeno: kada točka preokreta ima veze sa znanjem, stavovima ili vještinama ljudi, nije dovoljno da se oni pomire sa novom politikom, strukturom ili kulturom. Promjenu ljudi moraju smatrati neophodnom i moraju osjećati potrebu da ju podrže. Tek tada promjena može početi. Takva potpora zahtijeva energiju.
Proučavanje načina na koji organizacija pokušava dodirnuti probleme (ili kako se to činilo u prošlosti) može otkriti kako se koristi energija organizacije. Ponekad se u organizaciji naglašavaju mogućnosti i prilike i svi su angažirani u razmišljanju o rješenjima. Takva organizacija ima energiju usmjerenu prema naprijed. Druge organizacije se prvenstveno zaokupljaju prijetnjama i u opasnosti su da se zaglave u toj fazi. Energija je zamrznuta. Neke organizacije svoju energiju ulažu u traženje krivaca ili žrtvenih jaraca i stalno se pitaju: kako se to moglo desiti? Energija je usmjerena prema natrag. Neke organizacije samo žele potvrdu da su u pravu (nekoliko puta sam upozoravao/la...).
Načini nošenja s problemima nisu ni slučajni ni nebitni. Način na koji organizacija usmjerava svoju energiju može se usporediti s tokom rijeke. On nije izbor nego rezultat prošlosti. Smjer strujanja kreira korito rijeke što izbor istog smjera slijedeći put čini još vjerojatnijim.
Konzultant/ica ne može samo tako narediti drugi tok. Umjetnost konzultiranja je u korištenju zajedničkog usmjerenja energije da bi se riješio problem. Ne samo stavljanjem problema u sredinu struje, nego pridruživanjem kretanju struje i korištenjem njezine snage.
Ponekad namjeravana promjena sama po sebi generira energiju za svoju realizaciju. Ideje zapale entuzijazam ljudi i sve što tada treba učiniti jest iskoristiti i usmjeriti tu provalu energije.
U nekim organizacijama takvo pozitivno korištenje energije već postoji i treba ga samo upotrijebiti. Posao konzultanta/ice je da smisli način kako angažirati tu energiju. Nekad je potrebno dodatno ubrizgavanje kako bi se dobila neophodna brzina za razdvajanje kod uzlijetanja. Uzletno ubrizgavanje može se vidjeti, primjerice, pri otvaranju konferencija ili pri startnom sastanku koji stimulira postojeću energiju i nudi pristup problemu, usmjeren prema rješenjima.
Ponekad je potrebno privremeno izbjeći strukturalne prepreke kako bi se procesu osigurao uspješan start. Iz tog razloga neke organizacije koriste privremenu infrastrukturu (radna grupa sa specifičnim zaduženjima i vlastitim kanalima komunikacije) zahvaljujući kojoj blokade u liniji ili u komunikaciji više neće biti prepreke procesu promjene.
Namjeravana promjena ne nalazi uvijek poželjno plodno tlo. Možda organizacija i ima nešto energije, ali ta se koristi u druge svrhe. Konzultant/ica može pokušati primijeniti judo tehnike: iskoristiti silu u korist promjena. Najvažnija aktivnost za uvođenje promjena u takvom slučaju je pridruživanje kretanju.
Konzultant/ica treba istražiti kojom vrstom tema se ljudi nastoje mobilizirati. Slijedeći korak je pridružiti se toj temi promjene do postojeće struje energije, tj.do mobilizirajuće teme. Ova aktivnost može se usporediti sa mudrim navikama male bijele čaplje koja se mota oko krave i profitira od njezinog obilja hrane. Korištenje bogatstva energije nečeg drugog u svoje vlastite svrhe. Mudri/e uvijek nađu tokove energije koje je moguće iskoristiti.
Nedostatak ove strategije je to što je ona neminovno nevidljiva. Ako bi strategija postala vidljiva, tema promjene bi se također vidjela. A ova tema promjene nije sposobna generirati dovoljno energije vlastitim snagama jer bi inače bila smještena u gornju kategoriju (promjena generira kretanje).
Pridružiti se kretanju kao strategija može se koristiti na sadržaju i na procesu. Na primjer: čaplja rodnog pristupa može, primjerice, iskoristiti energiju krave: kadrovsku politiku ili politiku kvalitete (korištenje drugog sadržaja). Ili: čaplja rodnog pristupa iskorištava energiju krave: sastanci za ručkom (korištenje drugog procesa).
Konzultant/ica kojeg/u se zove kao agenta/icu promjene često doživljava postojeću kulturu kao najveću prepreku. Primjer: organizacijska kultura je vođena putem procedura, a suština namjeravane promjene jest okrenuti organizaciju prema vanjskoj orijentaciji. To što je vođena putem procedura znak je orijentiranosti prema unutra, pa na prvi pogled izgleda da je zadatak konzultanta/ice boriti se sa postojećom kulturom. Ali organizacijska kultura nije nikad beznačajna i nikad se ne sastoji samo od beskorisnih elemenata. Zadatak je konzultanta/ice prepoznati one elemente postojeće kulture koji mogu biti iskorišteni kao materijal za poboljšanje.
Na primjer: počinjemo podrobnije sagledavati to što smo nazvali vođenost procedurom. Ispada da je to sažetak raznolikih aktivnosti (navika): ljudi su navikli u detalje opisivati ŠTO bi trebalo napraviti prije no što to krenu raditi, KAKO bi to trebalo napraviti, kojim redoslijedom i TKO će biti odgovoran/na.
Što konzultant/ica može od te kulture iskoristiti u korist razvoja vanjske orijentacije?
Na primjer, organizirati seriju individualnih dogovora (!) sa članovima/icama organizacije kako bi nacrtali/e u detalje (!) u kojim sve mrežama oni/e sudjeluju. Te individualne mreže će se udružiti u jednu vanjsku mapu (!) organizacije. Na općem sastanku bit će određeno (!) koje veze nedostaju i koje bi trebalo bolje iskoristiti. Ta zajednička analiza (!) praćena je preciznom raspodjelom poslova (!) i planiranjem (!) dogovora. Evaluacijom (!) se planira sve to zaokružiti.
Konzultant/ica koristi postojeći tok kulture, a svoje vlastite preference (na primjer, da se počinjanje s tom vanjskom orijentacijom proslavi velikom zabavom) smatra manje važnima.
Razmetljivo izazivanje postojeće kulture ponekad dovodi do divljenja, ali rijetko do uspjeha.
Korištenje kulture (kao što čaplja koristi kravu) nije uvijek moguće. Postoje neke organizacijske kulture koje priželjkivani preokret čine nemogućim. Primjer takve kulture je popularni cinizam. U organizaciji koja pati od cinizma ljudi su odustali od nade u poboljšanje. Oni su, u stvari, u stanju kolektivne depresije koja se ne izražava tugom. Sasvim suprotno, izgleda da ljudi uživaju u tome da je sve trulo. Prisutna je kolektivna ambicija da se ljudi međusobno zabavljaju crnim vicevima na račun organizacije.
Organizacija u dubokoj sumornosti je za konzultanta/icu težak, ali ne i nemoguć izazov. Pomaganje organizaciji koja se zabavlja vlastitom mizerijom je skoro pa nemoguće. Razlog tome je što su se cinici opredijelili za određeni stav i svako otvaranje prema poboljšanju bi pogodilo korijene njihove sigurnosti. Takvi ljudi moraju odbaciti ideje o poboljšanju jer je rizik da izgube tlo pod nogama prevelik.
Ima još primjera nemogućih kultura, ali ni konzultant/ica nije goloruk/a. Važno je tiho istražiti širenje popularnog cinizma po organizaciji. Je li stvarno ravnomjerno raspoređen ili u organizaciji postoje razlike? Rezultat takvog jednog istraživanja često bude taj da samo manjina definira izraze i manire, a većina bi voljela imati nade kad bi se samo usudili.
Konzultant/ica bi trebao/la raditi s tim ljudima u malim grupama, za početak izbjegavajući plenarne sastanke u kojima cinici određuju ton.
U mnogim procesima promjene konzultant/ica će otkriti tri tipa ljudi u organizaciji: podržavatelje/ice, protivnike/ce i promatrače/ice. Proces promjene važno je započeti sa podržavateljima/cama. Čak i ako organizacija predlaže da se oformi radna grupa "u kojoj su neki kritični ljudi koji nisu za promjene" (u iskrenom nastojanju da konzultantu/ici osiguraju reprezentativnu grupu) on/ona treba izabrati grupu koja želi pomoći osmišljavati.
Nakon nekog vremena bi se grupa koja pomaže osmišljavati trebala pozabaviti pitanjem: kako privući vjerojatno najveću grupu u organizaciji, promatrače/ice, one koji/e sjede na ogradi. Što možemo učiniti da oni/e postanu entuzijastični/e?
Premještanjem entuzijazma može se pokušati stići do protivnika/ca. U uspješnom procesu protivnici/e ponekad jednostavno nestanu. Ponekad čekaju u prikrajku za slučaj da projekt ipak propadne, a nekad se razviju u ljude sa funkcijom pozitivne kritike.
Za konzultanta/icu je važno shvaćanje da o uspjehu ili neuspjehu ne odlučuju podržavatelji/ce ili protivnici/e, nego je odlučna kritična masa. U uspješnom projektu broj ljudi koji se pridružuju je u porastu i u određenom trenutku prijeći će granicu koja promjenu čini neminovnom.
Konzultanti/ce bi to trebali/e imati na pameti nastojeći prepoznati tu pojavu, jer protivnici/e mogu imati vrlo velik negativni utjecaj na njihovu energiju i pažnju. Jedna sumnjičava osoba koja odmahuje glavom u inače generalno entuzijastičnoj publici, samo jedna takva osoba može upiti svu energiju govornika/ce. Ta pojava zove se moć skretanja pažnje. Konzultant/ica u ulozi osobe koja govori treba biti pojave sujesna/te. Čvrsta namjera da se vlastita energija usmjeri prema podržavateljima/cama i promatračima/cama može spriječiti ovo nevjerojatno neugodno iskustvo.
Općenito govoreći: snage u jednoj organizaciji uvijek teže nastavljanju jednom zauzetog usmjerenja. Čak i ako je konzultant/ica angažiran/a upravo zbog željene promjene i tada će energija organizacije biti usmjerena prvenstveno ka nastavljanju onoga što su ljudi i prije radili. Ovdje se vjerojatno susrećemo sa obrascem psihološke prirode društva. Iako je polazišna točka nekih stručnjaka/inja da ljudi vole promjene (kao, primjerice, Moss Kanter), oni najčešće tvrde kako je vrlo vjerojatno da će organizacija iskazati otpor prema promjeni.
Praksa promjene pokazuje da su se najuspješnije promjene ostvarile kada je nužnost promjene bila očita. Što je čvršća veza nužnosti promjene sa preživljavanjem organizacije, to potpunija i brža će biti promjena.
Ako uprava jedne zdrave institucije želi integrirati rodni pristup u svoj tretman, to će biti lakše postignuto ako se vidi da raste broj žena pacijentica u toj instituciji.
Nova politika sama za sebe ne čini nikakvu organizacijsku nužnost, ali promjena u grupi klijenata/ica da. Zato konzultanti/ce govore o operativnoj nužnosti.