Čitaj ekstra 3: Dijagnosticiranje jedne organizacije.

Organizacija bi trebala prezentirati problem ili pitanje, umjesto da samo traži konzultansko istraživanje.

Proces dijagnosticiranja od strane konzultanta/ice usporediv je sa dijagnostikom liječnika/ce. Kada pacijent/ica pita za medicinsku provjeru zdravlja (vrlo široko pitanje) odgovor je neizbježno površan. Samo u slučaju kada postoje neki udarni simptomi koji ukazuju na bolest, liječnik/ca može dati razumnu prosudbu. Ako tih simptoma nema, odgovor je neminovno težak. Isti tip nezanimljivih odgovora moguće je očekivati ako se liječnika/ce traži da izmjeri krvni pritisak (vrlo uzak zahtjev). Da li je visok, normalan ili nizak. Pa što? Dostupna medicinska dijagnostika može osigurati zanimljive informacije ako je potraga vođena pravim pitanjem. A pravo pitanje izlazi iz konceptualnog modela pacijentovog/ičinog referentnog okvira. Primjer pravog pitanja je na primjer: Ovih dana sam umoran/na kao pas i imao/la sam nedavno neko čudno golicanje u rukama. Je li moguće da je za to odgovorno stanje mog srca? Takvo pitanje otkriva područje za koje je pacijent/ica zainteresiran/na i zašto. Proces istraživanja liječnika/ce će biti razumniji.

Isto vrijedi za konzultantstvo - dijagnosticiranje. Organizacija bi trebala istražiti vlastito pitanje, kako bi konzultantu/ici omogućila prozvodnju zanimljive informacije.

Primjeri takvih pitanja su: možemo li činiti bolje po pitanju inovacija. Ili: možemo li podići razinu participacije naše organizacije. Ili: da li je naš organizacijski razvoj paralelan sa željenim rezultatima. Ili: možemo li povećati stupanj profesionalizacije naše organizacije. Ili: kako možemo poboljšati svoju vjerodostojnost.

Objektivna stvarnost i dinamika u pozadini.

Konzultant/ica može ponuditi dva tipa informacije o određenom aspektu jedne organizacije.

Prvi aspekt je činjenična situacija: činjenice i brojke koje se tiču tog aspekta. Slijedeći aspekt povezan je sa mehanizmima koji leže u pozadini, a često se bave potencijalnim kapacitetima organizacije ili njezinim ograničenjima da ih u potpunosti iskoristi. I u jednom i u drugom važno je imati neki uvid u okviru trenutačne situacije funkcioniranja organizacija. A da budemo iskreni, drugi izvor informacija je čak znimljiviji od prvog, jer potencijali organizacije mogu reći više o kapcitetima za učenje i mogućnostima za poboljšanje.

Hajde da pogledamo na primjer stupanj centriranosti organizacija na klijente/ice.
Primjer: jedna organizacija traži pomoć kako bi poboljšala svoju centriranost na klijente/ice.

Konzultant/ica može dobiti sliku centriranosti organizacije na klijente/ica tako da traži simptome i znakove. Na primjer: koliko vremena traje dok se klijentu/ici odgovori na pismo, ima li organizacija sistem procesuiranja pritužbi, koliko često organizacija mjeri zadovoljstvo klijenata/ica, koliko puta zazvoni telefon prije nego netko digne slušalicu, itd. Sakupljene informacije pružaju sliku u kojem je stupnju organizacija orijentirana na klijente/ice. Ako ispadne da se rezultat smatra nezadovoljavajućim, tada organizacija mora razmotriti nove namjere. Od sada nadalje, pokušat ćemo podići slušalicu prije no što telefon zazvoni treći put. Ili: odgovori na pisma bit će poslani u okviru dva tjedna od pristizanja. Takve namjere većinom i jesu iskrene, ali na stvarnost navika jedne organizacije ne utječu uvijek samo dobre namjere.

Zašto ne?

Zato što vjerojatno postoje ''dobri'' razlozi za nedostatak centriranosti na klijente/ice. Mijenjanje navika jedne organizacije će uspjeti samo ako se razumiju i u obzir uzmu motivi u pozadini. Istražujući orijentiranost na klijente/ice jedne organizacije također treba uzeti u obzir potencijalne kapacitete organizacije da djeluje usmjereno na klijenta/icu. Pitanje nije samo zadovoljava li trenutačno ponašanje organizacije zahtijeve klijenata/ica ili ne. Slijedeće je pitanje u kojim će aspektima organizacija biti sposobna za orijentiranost prema klijentima/icama u budućnosti. Da bi odgovorili na to drugo pitanje trebamo znati faktore koji leže u pozadini, a mogli bi objasniti taj nedostatak ponašanja usmjerenog prema klijentima/icama.

Potencijalni kapaciteti.

Definiranjem ne samo trenutačne izvedbe koja se tiče centriranosti na klijenta/icu, nego i mehanizama koji uzrokuju nedostatak iste (a također utječu na potencijale da se ta centriranost realizira u budućnosti) zahtijeva traženje skrivenih uvjeta, kako bi se objasnili faktori naizgled same po sebi razumljive stvarnosti.

Zašto ta određena organizacija nije sposobna udovoljiti zahtjevima svojih klijenata/ica? Koja je skrivena dinamika u zanemarivanju želja klijenata/ica? Koji su to nedostajući uvjeti za orijentiranost na klijenta/ice? I tako dalje i tako dalje.

Odgovori na takva pitanja mogu se naći u dijalogu između konzultanta/ice sa njegovim/njezinim gledištem i organizacije sa svojim iskustvom i znanjem uvida.

Potreba za poznavanjem mehanizama u pozadini.

Konzultant/ica može mjeriti objektivnu izvedbu organizacije na određenom organizacijskom aspektu. Ali za preporuke takvo je objektivno istraživanje previše oskudno. Kako bi pomogli organizaciji da poboljša svoje napore u tom aspektu, moramo znati koji skriveni faktori doprinose izvedbi.

Potrebna je dinamička analiza. Bez nje preporuke će se držati samo dobrih namjera. U navednom primjeru organizacijskih aspekata centriranosti na klijente/ice, organizacija može griješiti u objektivnom mjerenju. Na primjer, danima traje prije no što se odgovori na pismo. Tanka, površna, nedinamička preporuka konzultanta/ice bila bi: odgovarajte na vaša pisma ranije. Ako konzultat/ica istraži dinamičke mehanizme skrivene iza nedostatka centriranosti na klijente/ice, moglo bi ispasti da je jedan od odlučujućih faktora za to stupanj na koji je organizacija decentralizirala realizaciju kvalitete. Ako stil rukovodstva ne stimulira vanjsku orijentaciju i ako osoblje u svim funkcijama i na svim razinama ne dobiva nikakvu slobodu djelovanja u zadovoljavanju potreba klijenata/ica, tada postoji stvarni rizik da formalna politika centriranosti na klijente/ice nije oživotvorena u praksi.

Zato preporuke za poboljšanje moraju ići iznad onog: odgovarajte na pisma brže. Bez modela koji objašnjava skrivenu dinamiku nemoguće je preporučiti načine poboljšanja koji će ispasti efikasni.

Skriveni mehanizmi nedostatka centriranosti na klijente/ice u specifičnoj organizaciji mogli bi se naravno sastojati od više elemenata nego samo decentralizacije kvalitete. Mogli bismo, na primjer, misliti o uzročnim faktorima kao što su: ovisnost klijenata/ica (to je razlog što si vladine organizacije u svojoj monopolskoj poziciji mogu priuštiti da djeluju prilično nebrižno prema građanima), nedostatak pristupačnosti i prijemčivosti, slaba sposobnost učenja (na primjer, mogućnosti kruženja povratnih informacija, učenja na iskustvu), premalo vanjske orijentacije i nikakva uključenost klijenata/ica. U svakom slučaju konzultant/ica treba tražiti prave skrivene uzročne mehanizme.