Čitaj ekstra 4: Dinamički način mišljenja.

Konzultanti/ce trebaju imati dinamički način mišljenja o organizacijama i njihovim problemima.

U smislu analize organizacijskih aspekata da bi postali/e sposobni/ne sugerirati akcije u pravcu poboljšanja, oni/e imaju potrebu za efikasnim, održivim, jednostavnim i, ako je moguće, jeftinim rješenjima.

Brzo i jednostavno.

Biti sposoban/na riješiti problem na brz način ukazuje na osobu od akcije. A to je nešto što skoro svatko želi biti.

Ljepota nekih rješenja problema izvire iz njihove jednostavnosti.

Uzmite, na primjer, TV prijemnik koji ne radi. Sposobni električar otvori stražnju stranu aparata i kaže: vidim da ovdje treba zamijeniti jedan mali tranzistor. To je sve.

Ono što je privlačno u ovom pristupu jest da je opservacija istovremeno i analiza i rješenje. Čin rješenja problema daje auru kompetentnosti onome tko je otvorio zadnju stranu prijemnika. "Drago mi je da sam pozvao/la stručnjaka/inju", možemo čuti klijenta/icu kako misli.

Potreba za dubinskom analizom.

U većini slučajeva konzultanti/ce ne mogu izvesti tu akciju tri-u-jednom (opservacija, analiza i rješenje). Potrebna je analiza bazirana na podacima.

Što je analiza?

Analiza se nalazi između opservacije i savjeta. To je redefiniranje problema u terminima skrivenih faktora.

Zašto analizirati problem?

Prilazeći problemu jedne organizacije, analiza se često preskoči. Opservacija je, na primjer: nedostaje koordinacija. Savjet: trebalo bi više koordinacije. Zamjerka takvom savjetu je da naređuje bez dodatne vrijednosti. Nekad sistemi klijenata/ica ipak vole da im se naređuje, ili još gore, da ih konzultant/ica kažnjava. Tako možda davanje naredbi zadovoljava površinske potrebe sistema klijenata/ica bez da istinski doprinosi njihovoj kompetenciji.

Konzultant/ica će morati odoljeti napasti da jednostavno prepruči suprotno od uočenog:

• redovni sastanci suradnika/ca nedostaju, pa bi se trebali održavati
• nedostaje produktivnosti, pa bi ljudi trebali prestati s ljenčarenjem
• organizacija nije definirala prioritete, pa bi ih nekoliko trebalo postaviti.

U svim ovim primjerima vidljiv je nedostatak razumijevanja zašto se problem pojavljuje. Izostavljanje sastanaka osoblja može, na primjer, biti uzrokovano autokratskim vodstvom koje ne voli da suradnici/e izražavaju svoje mišljenje pri njegovom/njezinom donošenju odluka. Ljenčarenje može može biti uzrokovano kolektivnim prikrivanjem nedovoljne kompetencije. Nedostatak prioriteta može biti uzrokovan dugogodišnjom borbom dvaju/dviju vođa koji/e će radije žrtvovati organizaciju nego sebe.

Analiza, prvi korak.

Prvi korak u analizi je sistematsko prikupljanje informacija, na primjer, statičnim istraživanjem za stolom i intervjuirajući ljude. Rezultati prvog koraka mogu predstavljati prikaz problema u grubo.

U procesu skiciranja prvih natuknica, konzultant/ica -istraživač/ica bi se trebao/la truditi da sliku održi čistom. To znači kontrolirati vlastita mišljenja i sprečavati da vlastiti referentni okvir utječe na rezultate. Kad se radi o intervjuiranju, to znači aktivirati vještine eksploratornog intervjua.

Suština analize jest odgovor na pitanje: zašto je to tako kako jest, što se događa u ovoj organizaciji, što može objasniti ovu situaciju ili ove probleme.

U ovoj fazi konzultant/ica će se u analizi susresti sa elementima prve razine. Objašnjenje problema organizacije može se pridodati lošem funkcioniranju ljudi, grupa, procedura ili sistema.

Primjeri:

• Analiza problema koji se pojavljuju u lokalnoj politici: arogancija moći.
• Analiza jedne organizacije sa velikim odljevom osoblja: slabo funcioniranje rukovodstva.
• Analiza organizacije sa problemima marketinga: članovi suprotstavljenog osoblja grubo tretiraju klijente/ice.
• Analiza neuspješne unutarnje komunikacije: oglasna ploča nije dobra.

Izranjaju krivci, nespretni i pokvareni ljudi su odgovorni za probleme. A nekad to i nije posve neistinito. Ponekad su ljudi nekompetentni, a ponekad su neefikasna pravila i regulative.

Ali ipak, i takve analize prezentiraju neke teškoće.

Prva teškoća je pragamatične naravi: ona naglašava problematične ili negativne aspekte, dok je za rješenje problema potrebna motiviranost ljudi. Motivaciju je lakše isprovocirati pozitivnim nego negativnim pristupom.

Druga teškoća je također pragmatične naravi, ali na strani konzultanta/ice: konzultant/ica uočava sve vrste krivih i tvrdoglavih ljudi i postaje na njih ljut/a. Ljutnja opstruira konzultantstvo, čak i kad bi jedini problem bio taj da se dio analize ne može saopćiti svima.

Treća teškoća je više filozofske prirode. Liječnik/ca ne može kriviti pacijenta/icu što je bolestan/na. Upravo je bolest razlog što se zove liječnik/ca.

Četvrta teškoća je možda ona najvažnija. Analiza koju karakteriziraju krivci i tvrdoglavi ljudi ne može voditi održivom rješenju. To jednostavno ne funkcionira. Skriveni problemi će blokirati efikasnost naizgled vrlo očitog rješenja. Eliminacija ljudi ili procedura rijetko služi održivom poboljšanju situacije.

Dinamiziranje, drugi korak.

Alternativa je dinamička analiza.

Dinamička analiza je jedan pokušaj obogaćivanja analize zaronjavanjem ispod površine. Tamo su sile koje uzrokuju, održavaju i hrane problem. Te sile su dio većeg obrasca sila, KOJE NISU UOPĆE NEGATIVNE I KOJE NISU UGLAVNOM NEGATIVNE.

Pokušajmo razumjeti površinski fenomen ulaženjem u skrivene obrasce i sagledavajući ga podrobnije.

Linije analize.

Razumijevanju se može pomoći na način da se problemu priđe duž nekih linija.

• VREMENSKA LINIJA. Vremena su se promijenila. Da li se u prošlih deset godina desila neka važna promjena? Je li organizacija imala teškoća s prilagođavanjem na vanjski svijet koji se mijenja?
• LINIJA EKSTERNE JAVNOSTI. Da li postoje očekivanja koja se odnose na funkcioniranje organizacije, a ne reflektiraju se na unutarnju realnost organizacije?
• LINIJA SPECIFIČNOSTI. Da li je ova organizacija drugačija od drugih, usporedivši po istoj vrsti posla? Ima li i drugih problema, ili drugih načina suočavanja s njima?

Određivanje izbora tipa analize.

Ponekad nije loše odlučiti se za prvi izbor koji padne na pamet. Mali tranzistor za televizor će koštati sitnicu. Ali možda postoji neka druga tehnička teškoća u televizoru koja je uzrokovala zakazivanje tranzistora. To će se uočiti automatski ako i zamijenjeni tranzistor zakaže. Ali ponekad si nije moguće priuštiti seriju takvih grešaka. Vrlo poznati primjer je problem u jednoj organizaciji uzrokovan (tako su bar svi mislili) nesposobnim rukovoditeljem. Slijedeća osoba koja je preuzela taj posao je također ispala neuspješna. Takvi događaji mogu pridonijeti potrebi za istraživanjem faktora skrivenih u pozadini.

Zna se iz iskustva da tranzistori u organizaciji teško da ikad trebaju električara za organizacije kako bi ih zamijenili. Ako je takva zamjena potrebna, pomoć konzultanta/ice nije neophodna, obzirom da ima mnogo ljudi koji to mogu popraviti.

Ako popravak ne uspije, tada je najvjerojatnije da postoji oštećenje u kapacitetu organizacije za samoozdravljenje. Pravi problem je tada oštećen kapacitet samoozdravljenja, a ne slučajna poteškoća.

Istraživanje skrivene dinamike tog oštećenja je tada neophodni uvjet za razmišljanje o održivim rješenjima.

Razumijevanje kompleksnih organizacijskih problema bit će lakše sa nekim znanjem o prošlosti jedne organizacije, sa nekom količinom svijesti o području u kom organizacija mora funkcionirati i sa malo osjećaja za organizacijsku kulturu.

KORACI U ANALIZI:

• analiza (zašto postoje ti problemi, zašto u ovom dijelu organizacije, zašto sada)
• testiranje stupnja dinamike određene hipoteze (treba li ljude okrivljavati što su uzrokovali problem? Da li konzultant/ica osjeća ljutnju?)
• testiranje korisnosti dinamičke analize (koliko su opaženi problemi objašnjeni hipotezom).

Za zaključak:

Svaka budala u prolazu može opaziti da nešto ne valja u organizaciji, za to nije potrebno biti stručnjak/inja. Umjetnost konzultiranja je u tome da se razumije zašto stvari idu kako idu i da se motivira ljude na razmišljanje o upotrebljivim instrumentima koji će omogućiti da stvari ispadnu drugačije.