| Nazad | Glavni Menu | OD TOOLKIT |
Izraz ljudski resursi počeo se u znanosti o upravljanju koristiti sredinom šezdesetih godina. Model je usmjeren na poboljšanje iskorištavanja dostupne ljudske snage i vodi prema poboljšanom donošenju odluka i kontroli, dok je biprodukcija veće zadovoljstvo na strani radnika/ca.
Od ranih osamdesetih godina upravljanje ljudskim resursima se razvilo u znanost. Naglasak je prvenstveno na povezanosti između strategije jedne organizacije (strateško planiranje, strateško upravljanje, uvođenje strateške politike) i načina na koji se osoblje zapošljava kao primjena strategije. Postepeno raste svijest da je upravljanje ljudskim resursima savršeno oruđe za realiziranje ciljeva kompanije. Najbolje razvijeni dio teorije o upravljanju ljudskim resursima je konstrukcija instrumenata za obostrano utjecanje i obostrano pojačavanje osoblja vezano za strateški plan razvoja. Moguće je, na primjer, razlikovati slijedeće komponente: selekcija, postavljanje i unapređenje, motiviranje zaposlenih nagradama, treniranje i razvoj, te evaluacija. Sve se te komponente mogu međusobno pojačavati u nekoj vrsti velikog plana, u kome su određeni zadaci, organizacija je strukturirana, a proizvodi i usluge su planirani kako bi odgovorili na prijetnje i mogućnosti u (budućoj) okolini. Upravljanje ljudskim resursima (ULJR) nudi jasnu polazišnu točku, ali vrlo malo vođenja kada se radi o "uobičajenim" vještinama upravljanja. Upravi jedne organizacije koja razmišlja o primjeni ULJR možda će slijedeće stranice biti korisne.
Kvaliteta zaposlenih vrlo nalikuje kvaliteti svih zbirki: neke su bolje od drugih, a neke su gore od ostalih. Ako imate deset Rolls Royce automobila, jedan je ipak najbolji, a jedan najgori. To je možda generalizacija, ali takva o kojoj bi uprava s vremena na vrijeme trebala razmisliti. Zato što, kada uprava ispituje potencijale organizacije, jednog/u ili više zaposlenih, jednog/u ili više članova/ica srednje razine uprave, jednog/u ili više starijih operativaca/ki, netko će uvijek privući pažnju, jer on ili ona nisu tako dobri kao ostali. Ali čak i kada bi ti manje dobri zaposleni bili zamiijenjeni sa savršenima, opet bi ostala jedna ili više osoba o kojima bi uprava mislila: te osobe nisu dobre kao drugi.
Konstantno zamjenjivanje najmanje dobrih zaposlenika/ca sa boljima rezultirati će poboljšanjem prosječne kvalitete cijele organizacije, ali to ne vodi zadovoljstvu. To kreira jednu nesigurnu atmosferu. Ponavljanje odsijecanja doljnje stepenice učinit će ljestve neupotrebljivima.
Upravo kao što opasnost od apsolutne prosudbe prijeti najmanje dobrima, apsolutna prosudba može imati neugodne posljedice i za najbolje u timu. Taj je problem poznat kao Princip Sv. Petra: svaku se osobu unapređuje do njezine razine kompetencije. Najbolji/e u primjeni postanu supervizori/ice, najbolji treneri/ce postanu kreatori politike za trening tečajeve, a od najboljih u financijskom smislu očekuje se da vode tim kolega/ica.
Greške napravljene pri unapređivanju ljudi već su izazvale ogromne patnje, posebno ako se na naličje odluke gledalo kao na gubitak obraza svih onih kojih se tiču.
Praksa unapređivanja često se temelji na ideji kako to osigurava da talenti ostanu na raspolaganju organizaciji. No, ima i drugih načina kako se to može osigurati: kreiranje izazovnog posla u konzultaciji sa stranama kojih se to tiče, postavljanje privremenih projekata u kojima uključene osobe mogu eksperimentirati sa svojim još nedodirnutim talentima, rotiranje zadataka, posuđivanje zaposlenih drugim organizacijama, itd.
Uprava bi trebala znati koji ljudi trebaju postati jezgra organizacije u bližoj budućnosti. Odluka te vrste na smije se donositi bezvoljno kao: U redu, onda ću pokušati sa X, a ako ne bude valjalo naći ću način da se X-a otarasim. Pod tim uvjetima X neće imati priliku pokazati sve svoje stvarne talente, zato što čak i X-ovi mogu savršeno točno znati kad ih njihovi šefovi/ice ne cijene. Osoba X koja je prihvaćena od uprave, jer nisu znali bolju u procesu promjene, je samozadovoljni/a prorok/čica kojem/oj se dozvoljava slaba kvaliteta rada.
"Trenirana nesposobnost" je pojava koja savršeno sposobne ljude pretvara u nesposobne. Uzrok trenirane nesposobnosti može biti set pravila koja na duge staze obeshrabruju ljude da neovisno razmišljaju ili da rješavaju problem. Osim vođenosti pravilima, kodeksima i procedurama, takvu vrstu nesposobnosti može stvoriti i nevjerovanje u sposobnosti zaposlene osobe. Omalovažavajući komentari mogu učiniti jedan cijeli tim nespretnim i nesposobnim.
Sada je vrijeme da pogledamo osobe u timu koje stvarno ne funkcioniraju baš tako sjajno. Ne zbog trenirane neposobnosti ili principa Sv. Petra, nego jednostavno zato što zaista i nisu tako sjajni. Rukovodeća osoba koja je iskreno odlučila nekog takvog zadržati, mora osigurati da se uprava i upravljanje ljudskim resursima primjenjuju i u ovom slučaju. Razvijati nečije snage i istodobno štititi organizaciju od slabih strana te osobe.
To traži koncentriranu pažnju uprave na slabije. Uprava će se trebati prisiliti da analizira i moguće revidira svoju vlastitu hijerarhiju pažnje, kako bi u spajanju zadataka i ljudi ponudila mogućnosti razvoja jakih strana slabijeg brata ili sestre.
Česti problem sa zaposlenom osobom koja slabo funkcionira je taj da nikad zapravo nije bilo određeno, i to zajedno sa uključenom osobom, u čemu su to on ili ona dobri/a. Postoji određena suzdržanost prema tome da se to učini nakandno, posebno ako je ta osoba u organizaciji već dugi niz godina. Umjesto da se njemu ili njoj priđe, jednostavno se lansira novi pokušaj, drugim riječima uprava smisli poziciju na kojoj misli da će osoba bolje funkcionirati i onda izvrši premještaj. To neće pomoći, jer implicitna poruka: ovdje gdje jesi ne zadovoljavaš, zasjenjuje novu mogućnost. Osoba koje se to tiče mogla bi čak pomisliti da bi joj taj posao mogao biti zadnja prilika. Zato je dvosmjerni razgovor bolje rješenje. Još bolje ako se takvi razgovori vode sa svim zaposlenima. A najbolje bi bilo kad bi rukovodstvo samo povremeno imalo razgovore o svojoj izvedbi sa starijim vodstvom ili upravom. Postoji iznenađujuće velik broj ljudi na svim razinama organizacije koji jednostavno ne znaju funkcioniraju li uspješno ili ne.