Čitaj: organizacije 1: Strukture organizacija (Mintzberg).

1. Definicije "organizacija"

• svrhovita suradnja (cilj, planovi, organiziranje, djelovanje, kontrola i korekcija);
• kad nekoliko ljudi ispunjava nekoliko zadataka, to dovodi do potrebe neke vrste transfera odluka (tko odlučuje što) i neke vrste koordinacije (tko radi što);
  • raspodjele aktivnosti;
  • određivanje procedura donošenja odluka;
  • izgradnja kanala komunikacije.

Možemo razlikovati formalne i neformalne organizacije, komplementarne jedna drugoj ili koje se međusobno potkopavaju.

Jednostavno rečeno: jedna organizacija postoji jer nekoliko ljudi zajedno slijedi cilj te organizacije. Kombinacija "nekoliko ljudi i cilj" traži raspodjelu zadataka (horizontalna ili vertikalna podjela poslova) i dogovore (koordinaciju transfer odluka koje se tiču cilja, ili ponašanje slijedom hijerarhije).

Varijacija u jednom i drugom, podjeli poslova i mehanizmima koordinacije, vodi do varijacije različitih oblika organizacija.

Za raspodjelu poslova ovdje niže, te za mehanizme koordinacije vidi.

2. Raspodjela posla

• Vertikalna diferencijacija: u razinama, na bazi redukcije troškova, vodeći do visokih i niskih, do hijerarhije.
• Horizontalna diferencijacija: formiranje odjela ili sekcija, funkcionalni odjeli.
• Interna diferencijacija: F-podjela, po funkcionalnosti.
  Raspodjela posla prema fazama procesa ili prema prirodi aktivnosti, grupirano prema linijama sličnosti. Organizacijska neovisnost podprocesa. (nabava, procesiranje, prodaja)
  Rizik: nestaje koherentnosti.
  Neophodnost: kolektivna koordinacija.
• Interna specijalizacija: podjela posla prema cilju aktivnosti ili funkcijama.(nabavljači/ce, prodavači/ce)
  P-podjela, po proizvodima. (cipele, čarape, donje rublje)
  G-podjela, po geografskom mjestu.(sjeverni i južni odjeli)
  M-podjela po segmentu tržišta ili grupi potrošača.(odrasli, djeca)
  (Mintzberg dodaje još: po vremenu, po znanju i vještinama, na primjer, noćna smjena, doktori i medicinske sestre.)

Prednosti F-podjele:
Koncentracija sličnih aktivnosti:

• mehanizacija i stjecanje specijalizirane opreme u ime aktivnosti
• visoka iskorištenost ljudi i strojeva
• visoke vještine i rutina, visoka ekspertiza i znanje o podprocesima, sličnosti u stavu prema radu i jeziku.

Nedostaci F-podjele:

• monotonija, jednostranost
• niska fleksibilnost
• problemi koordinacije kroz fragmentirani proces proizvodnje.

Prednosti P-podjele:

Krajnji proizvod ima centralno mjesto i to je razlog što se heterogene aktivnosti dovode zajedno u jedan odjel.

• brz protok proizvoda
• brzo rješavanje problema zbog ugrađene direktne koordinacije
• kratke komunikacijske linije.

Nedostaci P-podjele:

• visoki troškovi zbog potrebe za više strojeva i sredstava, odustajanje od povlastica kombinacije
• niski stupanj funkcionalne ekspertize.

Za zaključak: P-podjela: kraći periodi isporuke, visoka pouzdanost dostave, veći stupanj fleksibilnosti je s druge strane žrtvovanje više sredstava.

3. Organizacijski sistem

Poredak, osoblje, linijske organizacije sa kadrovskim odjelima.

Poredak

Izlazi iz raspodjele zadataka koji sadrže sve više i više izvršnih elemenata. Svatko ima šefa/icu ili rukovoditelja/icu za koga se veže u strukturi moći.

Moć poretka: naređivanje i kontroliranje prema dolje, odgovornost prema gore.

Slijedeći vertikalni poredak:

Prednosti:

• jasnoća i jednostavnost
• nadgledanje i kontrola od – status - pozicija
• koordiniranje sa šefom/icom ili rukovoditeljem/icom prije izvršavanja naredbe.

Nedostaci:

• preopterećenje vertikalne linije (ako sva koordinacija ide na taj način)
• prenapregnuta očekivanja od ekspertize rukovoditelja/ica, ili vrlo mali raspon kontrole.

Rješenje bi moglo biti uklopiti horizontalni poredak u linijsku organizaciju, sačuvavši hijerarhijskog/u ravnatelja/icu, na primjer, institucionaliziranjem horizontalne koordinacije na istoj hijerarhijskoj razini, sa povratnom informacijom prema slijedećoj razini: kontakt prolaznik.

Varijacije poretka

Funkcije osoblja:

specijalizirano znanje zbog pitanja politike (ekonomsko istraživanje, studije tržišta, pravni savjet, itd.).

Kadrovski odjeli:

specijalizirano znanje zbog suštine djelatnosti (kadrovski odjeli, administrativni odjeli, odjeli održavanja itd.). Osoblje je savjetnik. Napori osoblja trebali bi biti usmjereni na to da savjet bude usvojen od poretka.

Kadrovski odjel radi i dio izvršnih poslova.

Proizvod osoblja je prisilna instrukcija,"funkcionalna kontrola". Jedinstvo reda je ukinuto.

Poredak kaže da nešto treba biti napravljeno, a kadrovski odjel zna kako to treba biti napravljeno.

"Entente" struktura:

Koordinacija u konstrukciji organizacije (funkcionira na istoj razini). Uprava u kojoj članovi/ice dijele odgovornosti (kolege/ice?), neovisnost u indivudualnim područjima donošenja odluka, promišljenost ili konzultacije u područjima zajedničkog donošenja odluka.

Matrična organizacija:

Direktna suradnja između funkcionera/ki iz različitih područja stručnosti. Vditelj/ica projekta sa operacionalnim nadležnostima. Radnici/e spadaju pod funkcionalnog/u rukovoditelja/icu koji/a ostaje odgovoran/na za profesionalne aspekte.

Projektna organizacija:

Ista stvar, ali voditelj/ica projekta ima operacionalnu nadležnost i nadležnost poretka nad radnicima/ama.

Centralizacija i decentralizacija

Gdje i koje se odluke donose. Tko je dobio nadležnost da donosi koje odluke.

Na primjer: hitni lokalni uvjeti zahtijevaju raspodjelu nadležnosti za donošenje odluka: decentralizacija.

Potreba za koordinacijom i postojanjem važnih odluka zahtijeva koncentraciju ovlasti odlučivanja: centralizacija.

Zadatak, nadležnost, odgovornost

To troje bi uvijek bez iznimke trebalo ići zajedno. Biti zadužen/a za neki odrđeni zadatak trebalo bi uključivati ovlast za donošenje odluka u okviru tog posla i dužnost odgovornosti za taj posao. Ako jedan od ta tri elementa nedostaje mogli bi se pojaviti problemi.

4.Organizacijske strukture (Mintzberg)

Mintzberg razlikuje pet mehanizama koordinacije:

• koordinacija putem obostranog prilagođavanja: dogovori u neformalnim konzultacijama;
• direktna supervizija: osoba koja dobije odgovornost nad radom drugih, instruira ih i kontrolira njihove aktivnosti;
• standardizacija radnih procesa: npr. upute kako sastaviti automobil;
• standardizacija izlazne informacije: rezultat je fiksan, ali ne i način kako postići taj rezultat;
• standardizacija vještina: opis kakav bi trebao biti neophodni trening za taj posao (njegovanje).

Često se može vidjeti dijelove ovih pet mehanizama kroz rast organizacije. Kako raste kompleksnost i stupanj složenosti posla, tako će se uvijek ponovno uključivati obostrano prilagođavanje kao glavni mehanizam koordinacije.

Mintzberg opisuje pet glavnih dijelova organizacije:

• Strateški vrh: vrhunski rukovoditelji/ce na puno radno vrijeme;
• Operativna jezgra: baza organizacije, gdje ljudi rade temeljni posao, suštinski posao: izrada proizvoda ili pružanje usluga (kat trgovine);
• Srednja linija: hijerarhija nadležnosti između vrha i jezgre (srednje rukovodstvo);
• Tehno-strukture: izvan linije, često usmjerene prema standardizaciji posla (osoblje;
• Podrška: indirektna podrška operativne jezgre, standardiziranog posla.

Na tom temelju Mintzberg opisuje pet konfiguracija, karakteriziranih načinom na koji jedan od pet dijelova organizacije ima ključnu ulogu i u kojem od pet koordinacijskih mehanizama je on središnji.

• Jednostavna struktura: bazirana na direktnoj superviziji, strateški vrh ima ključnu poziciju. Vertikalna i horizontalna centralizacija.
• Mehanička birokracija: bazirana na standardizaciji radnog procesa. Tehno-strukture imaju ključnu poziciju. Ograničena horizontalna decentralizacija.
• Profesionalna organizacija: bazirana na standardizaciji vještina. Vertikalna i horizontalna decentralizacija.
• Podijeljena organizacija: bazirana na standardizaciji outputa. Ključna uloga za srednju liniju. Ograničena vertikalna decentralizacija.
• Ad-hockracija: bazirana na obostranom prilagođavanju. Ključna uloga za strukture podrške, nekad zajedno sa operativnom jezgrom. Selektivna decentralizacija.

Kasnije je Mintzberg dodao i šestu konfiguraciju:

• Idealistička organizacija: bazirana na standardizaciji normi i vrijednosti.

Pet konfiguracija je nešto bolje elaborirano.

Jednostavna struktura:

Često je to početak organizacije, mlada, mala, bez sofisticirane tehno strukture, u jednostavnom i dinamičnom kontekstu. Jaka pozicija moći rukovoditelja/ice.

Mehanička birokracija:

• jasno definirana hijerarhija;
• procedure, pravila za sve situacije koje se mogu zamisliti, a tiču se posla kog treba obaviti;
• točno definirana područja kompetencije;
• "uske" specijalizacije;
• selekcija i promocija na bazi tehničke kompetentnosti;
• bezlična i apstraktna podjela funkcija i formiranja funkcija.
  Naglasak na standardizaciji posla i uskih specijalizacija, visok stupanj podjele posla. Većinom nisko obrazovani radnici i puno srednjih rukovoditelja/ica (masovna produkcija).
  Patologija:
• trenirana nesposobnost, nedovoljna iskorištenost raspoloživog znanja i vještina;
• postoji rizik da sredstva postanu ciljevi. Pravila i regulative postaju cilj, a da je zaboravljena njihova prvotna namjena;
• rizik od formalizma, ritualizma ili pretjerane točnosti (negativna konotacija koncepta birokracije);
• depersonaliziranje odnosa naglašavanjem formalnih veza.

(Konotacije: stara, velika, regulirajuća, bez suvremenih tehnoloških sistema, nefleksibilna, jednostavan i stabilan kontekst, vanjska kontrola, staromodna.)

Profesionalne organizacije (također nazvane profesionalna birokracija):

Naglasak na standardizaciji vještina, usmjereno standardiziranom pružanju usluga klijentima/cama. Visoko obrazovano osoblje sa mnogo utjecaja i ovlasti, sa poštovanjem vlastitog rada. Radi se neovisno, malo je srednjeg rukovodstva, puno podrške za profesionalno osoblje.

Kompleksan i stabilan kontekst, a ne regulirajući,ne jako sofisticirana, ali upravljiva tehno struktura.

Podijeljene organizacije

Standardizacija izlazne informacije.

Elastično tržište (proizvodi i usluge).

Apliciraju funkcije kao kvazi autonomne jedinice, bez nužnosti koordiniranja sa drugim jedinicama. Točno je propisano što treba biti delegirano odjelima. Mehanizam koordiniranja je izlazna informacija i ona će biti precizno kontrolirana. Jedinice same imaju tendeciju postati mehanička birokracija.

(Konotacije: stare, velike, potreba za moći kod srednjeg rukovodstva, prate modu.)

Ad-hockracija:

Povremene suradnje, organizacija prema projektima, kreativna rješenja za samo jednom jedinstvene probleme.

Nekad postavljena izvan poretka kako bi se spriječile teškoće u tekućoj proizvodnji.

Funkcije ad-hockracije kao ad hoc timova u odbačenoj organizaciji. Zahtijeva visoku sposobnost prilagođavanja svojih radnika/ca.

Horizontalna specijalizacija posla. Kompleksan i dinamičan kontekst, mladi, sofisticirani i često digitalizirani tehnički kontekst. Moderna.

Ponekad traži visoku toleranciju za nejasnoće. Ljudi koji to ne mogu podnijeti nastojat će ponovo sređivati stvari sa novim pravilima i regulativama.

Struktura čini da samo najsposobniji/e preživljavaju.

Mintzberg: Structures in five. Prentice Hall, 1983
Mintzberg: Mintzberg on management. Free Press, NY, 1989.