| Nazad | Glavni Menu | OD TOOLKIT |
U mnogim organizacijama osobe uče na individualnoj razini: zaposleni/a uči iz vlastitih iskustava i od kolega/ica i stječe sve više stručnosti. Ali ako ta osoba napusti organizaciju, ispada da ta organizacija sama nije učila - samo je dala mogućnost za učenje. A povrh svega, ta je mogućnost najčešće vrlo ograničena.
Ako je struktura organizacije predstavljena u pojednostavljenom obliku, tada se obično mogu razlikovati tri razine: vrhovno rukovodstvo, osoblje i izvršitelji/ce. Organizaciju koja ne uči često karakterizira fiksna podjela poslova između ove tri razine: vrhovno rukovodstvo donosi odluke, osoblje misli, a izvršitelji/ce zapravo obavljaju posao. U ekstremnim situacijama izvršitelje/ice se obeshrabruje da misle, jer za taj posao postoji osoblje. Donošenje odluka je ekskluzivno pravo vrhovnog rukovodstva, čak i kad oni imaju nedovoljno znanja o izvršenju. U klasičnim organizacijama koje ne uče, pojavit će se navike podcjenjivanja kao rezultat takve rigidne podjele zadataka. Izvršitelji/ce proslijede ideju za pojednostavljivanjem procedure. Osoblje to odbaci, pa se uključuje vrhovno rukovodstvo. Vrhovno rukovodstvo naredi osoblju da izađe sa svojom vlastitom pojednostavljenom procedurom. Kad ju se primijeni, ona se pokaže neefikasnom. Izvršitelji/ce igraju igru. Čvrsto se drže te nove procedure i dozvole da nastane zbrka.
Organizacija koja ne uči će se na kraju raspasti u komadiće, jer je neophodno predvidjeti nove razvoje, rasti u smislu kvalitete i biti inovativan/na. Talenti unutar organizacije bi se za takav proces učenja trebali razvijati.
Pažnja je usmjerena na kolektivno učenje. Organizaciju koja uči karakterizira inovativna klima. Ona namjerno slijedi politiku rasta svojih kapaciteta za kontinuirano učenje i na svim razinama, kako bi optimizirala svoju efikasnost. U organizaciji mogu biti prisutna tri faktora usporavanja: podjela između vrha i baze, podjela između onih koji misle i onih koji rade i podjela unutar organizacije same i vanjskog svijeta. Te tri kočnice ometaju otvorenu komunikaciju koja je preduvjet za učenje.
Da bi se kreirali trenuci učenja, treba skroz probiti linije razdvajanja između vrha i baze, između horizontalnih odjela i između unutarnjeg i vanjskog svijeta. Iskustvo učenja kreiraju sinergični sastanci ili sastanci koji prelaze postojeće granice.
Razlikuju se tri razine:
Jednoslojno učenje usmjereno je na mijenjanje pravila koja se primjenjuju u organizaciji. Karakteristična pojava takvog učenja jest da teorije koje stoje u pozadini, rezoniranje ili pretpostavke same, nisu predmet diskusije. Rješenja su na razini bolje od istoga. Tako se zapravo postavljaju pitanja "kako" umjesto "zašto". Učenje se odvija na razini "dozvoljava se/obavezno je" (pravila).
Dvoslojno učenje nije usmjereno samo na pravila, nego se bavi i uvidom u ono što leži u pozadini.
Ovaj oblik učenja nije samo o promjeni pravila, nego i o promjeni uvida. Pošto se bavi učenjem na razini uvida, uključuje "zašto" pitanja. Konflikti i kontroverze između odjela i pojedinih osoba su znakovi da bi dvoslojno učenje bilo neophodno.
Glavni razlog što se problemi ne rješavaju dvoslojnim mišljenjem jest izbjegavanje razgovora o korijenima problema. To je neka vrsta leta, ponekad prema nečinjenju ničega, a nekad prema fiktivnom rješenju za koje svi znaju da neće valjati.
Signali neophodnosti dvoslojno učenja su:
Troslojno učenje može biti indicirano ako u pitanje dođu principi na kojima je organizacija ustrojena. Pitanje je tada kakva vrsta organizacije (ili odjela u okviru organizacije) se želi biti. Troslojno učenje odnosi se na pitanja "u koju svrhu", na razvoj novih principa s kojima će organizacija prijeći na slijedeću fazu svog razvoja. Organizacija koja se mijenja ne može uspjeti bez učenja na sve tri razine.
U organizaciji koja uči uključeno je i učenje i odučavanje, sa slijedećim karakteristikama:
Ključna riječ organizacije koja uči je "razvoj".
Literatura spominje brojne krakteristike organizacije koja uči: