Rješenje 5: Reduciranje veličine organizacije

Reduciranje veličine organizacije je ponekad potrebno. Posebno ako se napravi analiza da

• trenutačna veličina organizacije nije uzrokovana 'prirodnim' rastom, nego slučajnim (strukturalnim) prilivom novca;
• organizacija je prevelika za posao koji treba napraviti.

Organizacije razvijaju neku vrstu 'prirodnog rasta'.

Što je prirodni rast?

Organizacije imaju životni krug sa različitim fazama. Pionirska faza je često prva. Neke organizacije neće nikad ući u drugu fazu, jer ostaju iste, ili jednostavno nestaju. To nije nikakva drama. Upravo suprotno, to je prirodna i zdrava pojava: neke organizacije nastavljaju i preživljavaju, a neke nestaju.

Odlučujući faktor u tome je sklad između organizacije (njezinih ciljeva i pristupa) i potreba koje se artikuliraju u društvu. Organizacije koje tome odgovaraju će imati temelj za preživljavanje. Ako uđu u slijedeću fazu svog životnog kruga to se smatra prirodnim razvojem.

Taj prirodni razvoj nekad je poremećen vanjskim intervencijama, primjerice donatorima. Donatori normalno žele financirati organizacije zbog njihovih programa i utjecaja. Ali ako se oni suoče sa tržištem donatora (kao što je nekad bio slučaj u bivšoj Jugoslaviji, gdje su donatori jedni druge gurali van) tada se može pojaviti neprirodna situacija 'inverzije'. Borba za biti financiran može postati borba za dati financije. Donatori seriozno traže organizacije koje će financirati, uglavnom zbog toga što imaju obavezu potrošiti novac koji je u njihovoj zemlji javno skupljen ili politički označen. To može voditi nerazumnoj situaciji. Preživljavanje i rast organizacije nije uzrokovan napretkom, nego prefinanciranošću. Prirodni razvoj je prekinut i zamijenjen rastom zbog obilja novca. Glavni simptom tog neprirodnog rasta je rast u veličinu bez pratećeg organizacijskog rasta. Strukturalne i organizacijske karakteristike ranih faza u životnom krugu ne razvijaju se u sazrele strukture. Dijete raste, ali još uvijek mora spavati u istoj kolijevci. Problemi koji mogu proizaći su posljedice tog neprirodnog rasta: česta profesionalzacija radnika/ca bez profesionalizacije organizacije: podjele i podpodjele sa jakom centralnom kontrolom, nezadovoljstvo među radnicima/ama, frustrirano rukovodstvo.

Kako bismo razumjeli/e neprirodni razvoj, trebali bismo sagledati prirodni.

Modeli organizacijskog razvoja.

Neki ljudi opisuju organizacijski razvoj u modelu koji se satoji od tri faze, a neki od pet faza.

Opisat ćemo oba.

Tri faze organizacijskog rasta po Scott-u.

(Scott: Stages of corporate development. Harvard Business School, 1970)

• Prva faza je mala organizacija sa mali brojem funkcija koje većinom obavljaju vlasnici/ce ili osnivači/ce. Rast se odvija podpodjelama glavnih funkcija i razvojem podržavajućih usluga kao što su administracija, čišćenje i sl. Druge usluge se kupuju izvana.
  • strateški izbor: ovisno o osobnim aspiracijama vlasnika/ce, vođe
  • struktura: centralizirano sa malo interne diferencijacije.
  • istraživanje i razvoj: od strane vlasnika/ce, vođe
  • mjerenje izvedbe: na osobnoj i subjektivnoj osnovi
  • plaće: bez sistema i paternalizma
  • sistem rukovođenja: osobni
• U drugoj fazi organizacija raste prema kompletno odjelnoj organizaciji. Podjela na odjele radit će se na osnovi geografske ekspanzije, razvoja tržišta ili prema razvoju podjedinica. Veličina omogućava ugovore sa vlatitim specijalistima i razvija se tehničko i osoblje za podršku.
  • strateški izbor: rast tržišta, ekspanzija kroz povezane proizvode ili tržišta
  • struktura: centralizirana sa mnogo interne diferencijacije.
  • istraživanje i razvoj: neovisni odjel
  • mjerenje izvedbe: bezlično, bazirano na tehničkim i ekonomskim kriterijima
  • plaća: sistematična i objektivizirana
  • sistem rukovođenja: delegiranje
• U trećoj fazi razvija se višedijelna organizacija.

Pet faza organizacijskog razvoja po Greiner-u.

(Greiner: Evolution and Revolution as organisations grow. Harvard Business Review, July-August 1972, 37-46)

Greiner opisuje organizacijski razvoj kao izmjenu tihih perioda rasta i trenutaka krize koji ukazuju na novu fazu. Svaka evolucija stvara svoju vlatitu revoluciju.

Svaka faza ima tipični stil rukovođenja, svaka revolucija ima tipični problem rukovođenja koji treba riješiti prije ulaska u novu fazu.

• Prva faza, pionirska, temelji se na kreativnosti. Rukovodstvo je karakterizirano neformalnošću i odanošću. Prve krize rukovođenja, krize vodstva, pokazuju da vodstvo nije više sposobno upravljati organizacijom: u organizaciju ulazi profesionalno rukovodstvo.
• Druga faza karakterizirana je rastom unutar pristupa upravljivosti. Kriza je kreirana nedostatkom autonomije radnika/ca: kriza autonomije.
• Treća faza je ona u kojoj se delegira. Vrhovno rukovodstvo postepeno počinje osjećati da nedostaje kontrole: kriza kontrole.
• Četvrta faza karakterizirana je reduciranjem razina rukovođenja i jačanjem centralnog tehničkog i podržavajućeg osoblja. Razvija se rast putem koordinacije. Na kraju te faze vidljiva je birokratska kriza.
• Peta faza bit će karakterizirana suradnjom. Nekad je bazirana na obostranom prilagođavanju (sastanci, razgovori, dogovori), što završava u krizi mozganja (konzultacija).

Neki autori misle da slijedi šesti i sedmi stupanj, a karakterizira ga rukovođenje slično poslovnom, koje završava u krizi identiteta koju prati stil rukovođenja usmjeren prema politici ljudskosti i okoliša.

Nedostatak prirodnog razvoja.

Jedna organizacija može svoj rast usporediti sa modelima rasta koje smo opisali. Ako organizacija raste u veličinu bez organizacijskog razvoja, jedan od simptoma mogao bi biti kontinuirana kriza vodstva i/ili autonomije.

Jedino rješenje za problem neprirodnog razvoja je namjerno reduciranje veličine organizacije. To je oblik ponovnog rađanja, uvođenje prirodnog razvoja što je prije moguće. Neće sve organizacije preživjeti to ponovno rađanje. Teško je to ne vidjeti kao namještaljku. To je kao da prihvatite smanjenje plaće nakon dugog perioda automatskog unapređivanja. Zahtijeva jasno razumijevanje dinamike koja je dovela do te situacije, dobrovoljnu suradnju svih uključenih ljudi i apsolutno vjerovanje u neophodnost postojanja organizacije. Neke organizacije neće biti sposobne postići takvu promjenu, ali to samo za sebe nije drama. Neke organizacije će preživjeti, a neke neće. Takav je organizacijski život.