Rješenje 7: Razdvajanje organizacije.

Razdvajanje organizacije u dva ili više dijelova nije baš samo po sebi vidljivo rješenje, ali ipak je ponekad dobro. Trebalo bi ga razmotriti, ako bi nastaviti dalje značilo oslabiti cjelinu, ili ako bi ostajanje značilo odreći se novih razvoja.

Veliki doseg u razdvajanju organizacije je održati podijeljene dijelove netaknutima, i ako je moguće, održavanje kontakta. Trebalo bi izbjeći svađe, okrivljavanje i obostrane napore uništavanja onog drugog dijela.

Razdvajanje nije krajnji izbor, to može biti vrlo mudra i zrela odluka, donesena radi najboljih interesa obiju (ili svih) strana.

Razmatranja oko razdvajanja organizacija.

Što bi mogle biti indikacije da se organizacija NE razdvoji?

Ako se u okviru organizacije razvijaju različite aktivnosti, sama činjenica različitosti ne bi trebala biti razlogom za razdvajanje organizacije. Savim suprotno. Razne aktivnosti koje se međusobno sreću u jednoj organizaciji mogu biti bogato plodno tlo za povezivanje i učenje. Umjetnost rukovođenja organizacijom sa divergentnim aktivnostima jest u kreiranju atmosfere radoznalosti i prijemčivosti. Čak i ako jedan dio organizacije udomljava aktivnosti za koje donator plaća, a drugi proizvodi za tržište, i tada oba dijela mogu ići zajedno u jednoj organizaciji.

Hibridna organizacija.

Organizacija koja kombinira obje vrste aktivnosti zove se hibridna organizacija. To nije u potpunosti orijentacija na zadatak, u kojoj neko više tijelo, vlada, donator, daje zadatak i budžet da se on provede, niti je u potpunosti tržišna organizacija u kojoj klijenti/ce kupuju proizvode. (Ako organizacija masivno ovisi o jednom velikom klijentu/ici, ona zapravo funkcionira kao orijentirana na zadatak.)

Obje vrste aktivnosti organizacije imaju svoju vlastitu kulturu. Karakteristike organizacijske kulture organizacije orijentirane na zadatak su na primjer: poslušnost, odanost, odsustvo potrage za dobitkom, orijentacija na kontinuitet. Karakteristike kulture tržišne organizacije su: eksterna orijentiranost, usmjerenost na inovacije, procjena savjesnosti, želja za ulaganjem u preživljavanje, poduzetništvo, neovisnost.

Glavna razlika je ta da odlučni faktor za kontinuitet u orijentaciji na zadatak nije output nego procjena odreditelja (tko ocjenjuje organizaciju po mnogo čemu, a ne samo po outputu). A u tržišnoj organizaciji output je jedan i jedini faktor za preživljavanje.

Nije lako kombinirati oba kompleta vrijednosti. Gresham-ov postulat kaže: tržišne transakcije će istjerati procese orijentirane na zadatak. Članovi/ice organizacije uključeni/e u tržišne transakcije će se osjećati na neki način vrijedniji/e, jer ljudi očigledno žele platiti za njihove usluge. Centriranost na klijente/ice, uravnoteženi odnos između ulaganja i profita, to sve prirodno dolazi sa tržišnom orijentacijom.

Ako rukovodstvo nije svjesno te dinamike, pojavit će se prvorazredni/e i drugorazredni/e radnici/ce. Drugi rizik je ekonomsko zagađenje (npr. režije tržišnog dijela obračunavaju se dijelu orijentiranom na zadatak).

(Za one koji/e žele znati više o kulturalnim razlikama između komercijalne i javne domene, čitajte: Jane Jacobs: Systems of survival. A dialogue on the moral foundations of commerce and politics. Random House, 1992. Jacobs opisuje dva sistema vrijednosti koji definiraju ljudsko ponašanje na poslu: sindrom čuvara - posebno u javnom sektoru – i komercijalni sindrom –posebno u privatnom sektoru. Mješavina tih sindroma je, prema Jacobs-u, vrlo neželjena i vodit će svim vrstama anomalija. Ona nudi načine sačuvanja integriteta.)

Ako rukovodstvo uspije voditi hibridnu organizaciju, oba dijela mogu mnogo jedan od drugog naučiti.

Razdvajanje organizacije.

Što bi mogle biti indikacije za razdvajanje?

• Inkompatibilnost metoda rada. Možda operacionalne aktivnosti koje pripadaju jednom dijelu posla nisu kompatibilne sa ostatkom organizacije. Na primjer: sigurno sklonište treba sigurnost, nevidljivost i stabilnost. Kao posljedica rada u skloništu neki/e profesionalci/ke su razvili/e nove strategije za podizanje svijesti o pretučenoj djeci. Taj rad zahtijeva puno publiciteta, vidljivosti i akcije. U takvom slučaju odluka o razdvajanju bi mogla biti logična.
• Eksterno motivirano razdvajanje. Donatorska organizacija bi bila voljna financirati aktivnost ako se ona izvodi u novoj organizacijskoj strukturi.
• Rast članstva. Ponekad za ljude nije zdravo ostati u istoj organizaciji. Ako, primjerice, neki/e profesionalci/ke očajnički žele započeti svoju vlastitu organizaciju, željni/e da sami/e budu poduzetnici/ce, raširiti krila i postati odgovorni/e za cijeli proces, zašto ih zaustavljati? Na žalost takvu se želju često doživljava izdajom organizacije-majke. No, drugi način gledanja mogao bi to objasniti kao zrelu želju za neovisnim djelovanjem. NVOa bi mogla izabrati pozabaviti se tom željom kroz pristajanje na podjelu posla, buduću suradnju i obostranu podršku.