Rješenje 8: Mijenjanje organizacijske kulture

Neki problemi organizacija imaju veze sa organizacijskom kulturom: načinom na koji organizacija, uključujući njene dioničare/ke, razmišlja i djeluje.

Ovaj organizacijski mentalni make-up je – više od strukture ili strategije - odlučni faktor u održavanju uspjeha.

Ako organizacijska kultura blokira uspjeh, treba razmotriti promjenu kulture.

Kada je kultura organizacije problem?

Organizacijska kultura je problem kada način na koji organizacija funkcionira stavlja prepreke na put prema dostignućima.

Neki primjeri:

• ciljevi organizacije traže eksternu orijentaciju članstva, ali organizacijska kultura karakterizirana je internom orijentacijom;
• transparentnost je potrebna za odgovornost i demokratično funkcioniranje, ali tradicija uključivanja članova obitelji i njihovo protežiranje, čini transparentnost zamagljenom;
• vođenost vrijednostima je glavna karakteristika NVOa što ne paše poslovnom stavu naših profesionalaca/ki;
• produktivnost, usmjerenost prema ciljevima, može oslabiti kroz rastuću naviku miješanja jednih drugima u posao, usmjeravanja većine energije jednih na druge umjesto na proizvod;
• neizgovoreno pravilo ne miješanja u posao drugih (princip ne-interveniranja) može oslabiti radne metode, razmjene ideja, inovacije, rješenja i probleme;
• zbog jednostrane fiksacije na ideologiju, zadovoljavanje potreba osoblja može se smatrati zabranjenim;
• rast naglaska na izlaznu informaciju možda je doveo do situacija u kojoj se promišljanje (temelj učenja) smatra gubitkom vremena.

Organizacijska kultura nije rezultat samo odluke, nego ishodište procesa koji traje, u kojem se stavovi, vjerovanja i ponašanja ljudi postepeno oblikuju. Organizacijska kultura, čak i ako objektivno nije efektivna, uvijek je logično prilagođavanje na okolinu koja se mijenja. Može ju se usporediti sa mehanizmima nošenja sa situacijom: jednom efikasni u nekoj specifičnoj situaciji, zatim internalizirani, nesvjesno poznati i teško primjetljivi vlasniku/ici.

To je razlog što promjena organizacijske kulture nije laka.

Za 'agenta/icu promjene' koji/a vodi proces promjene: vođu ili rukovoditelja/icu ili vanjskog/u konzultanta/icu to uključuje:

1. skromne ciljeve kombinirane s ambicijom
2. razumijevanje kulture jedne organizacije
3. fleksibilnost u strategiji

1) Skromni ciljevi i ambicija

Skromnost potrebna zbog promjene 'osobnosti', tj. 'duše' jedne organizacije može biti vrlo teška. Svejedno, organizacija (i njezin/a agent/ica promjene), ili vođa organizacije i njegov/njezin agent/ica promjene koji/a pomaže organizaciji u promjeni, svatko od njih treba biti ambiciozan/na, jer ako oni/e ne vjeruju u promjenu, tko će?

Agent/ica promjene mora biti skroman/na i ambiciozan/na u isto vrijeme, a to znači stimulirati i nagrađivati aktivnosti i osobe koji/e su krenuli/e u željenom smjeru. Kažnjavati ljude jer se nisu dovoljno brzo pokrenuli nije baš od pomoći. Bolje je motivirati ih na pozitivan način. To se radi nalaženjem i stimuliranjem zdrave jezgre koja postoji u svakoj organizaciji.

2) Razumijevanje kulture organizacije

Organizacijska kultura odnosi se na ono što zovemo osobnošću jedne organizacije: ako je struktura organizacije tijelo: koštana struktura, hranidbena struktura krvnih žila i komunikacijski kanali živčanog sistema, tada je osobnost ili duša način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima, vrijednosti i vjerovanja koja postoje unutar organizacije. Restrukturiranje organizacije, kako bi se postigao određeni cilj, često ne uspije ili se zaglavi jer se osoba ne mijenja. To je razlog što se mi fokusirmo na kulturu organizacije kada se bavimo promjenom.

Kultura se definira kao kolektivni sklop mišljenja ili 'software mozga'. Pošto je često teško opisati što je to osobnost, slijedeća metoda može se iskoristiti za razumijevanje dubljih kulturalnih aspekata jedne organizacije.

Kultura jedne organizacije može se opisati pojmovima Hofsted-ovog 'luka':

• vanjski slojevi sastoje se od simbola (zgrada, kako su zaposleni/e odjeveni/e, 'jezika' kojim govore, automobilima koje voze, kolektivno ponašanje, itd.)
• jedan sloj dublje mogu se zapaziti 'heroji' ili 'anti-heroji' u organizaciji (vođa ili osnivač/ica kojeg/u 'obožavaju' ili koga se koristi kao primjer, čime se mnogo govori o tome kako se ovdje treba ponašati da bi bio/la prihvaćen/a)
• jedan sloj dublje mogu se naći rituali (jede li se zajedno ili ne, međusobno pozdravljanje, organiziranost sastanaka, proslave rođendana, itd.)

Kroz sve te 'slojeve' mogu se vidjeti naznake srčike luka:

• stvarne vrijednosti organizacije:-unutarnja srčika luka, vrijednosti organizacije: što se stvarno cijeni ili ne. Pazite na razliku između poborničkh i intergriranih vrijednosti*. Poborničke vrijednosti su one za koje ljudi kažu da su važne za organizaciju. Ali najčešće takve poborničke vrijednosti ocrtavaju buduću perspektivu organizacije, a ne i trenutačne pokretačke vrijednosti. Integrirane vrijednosti su one koje se stvarno pokazuju kao važne; srce kulture. Nekad postoji jaz između poborničkih i integriranih vrijednosti. To može biti stvarni problem, posebno kad se bavimo rodom: šminkanje, a nikakve stvarne namjere za integriranjem rodne politike.

kako se razvija jedna organizacijska kultura?

Da bi razumjeli/e kulturu jedne organizacije i njezin razvoj, važno je analizirati njezino 'rođenje' i povijest. Na primjer: ako je jedna organizacija rođena iz protesta protiv postojećeg sistema, borbeno raspoloženje može biti vrlo jako. Kako god to bilo svrhovito u početku, takvo borbeno raspoloženje može postati smetnja ako se ga organizacija drži bez pravog razloga. To zahtijeva jedan pokušaj razumijevanja organizacije u okviru njezine prošlosti i konteksta, trauma koje su utjecale na način njezinog nošenja sa vanjskim utjecajima ili promjenom. Razumjeti je korisnije nego ljutiti se.

Zato agent/ica promjene mora u analizu uključiti slijedeće elemente organizacije:

1. njezine proizvode: 'u kakvom smo mi to poslu?' Svaka grana ima svoje specifične 'mirise', zvukove, karakteristike.
2. njezinu prošlost: kao i kod osobe, koje su bile traume, događaji u životu, itd. Kako je organizacija reagirala i kako to još uvijek utječe na način na koji se ona suočava s nekim pitanjima?
3. interna/eksterna interakcija (kontekst dioničara): prijetnje koje se formiraju izvana izazvat će reakcije unutra.

Kako se kultura organizacije sama održava?

Odgovor je: samoselekcijom, selekcijom i socijalizacijom.

• Samoselekcija: Ljudi koji su potencijalni kandidati/kinje za posao u organizaciji će, nesvjesno i trenutačno, uspoređivati organizacijsku kulturu te organizacije sa vlastitim 'životnim stilom'. Veliki dio će ih otpasti, a drugi će se osjetiti privučeno.
• Selekcija: ljudi koji su odgovorni za novo osoblje ponašaju se kao čuvari. Oni/e će istraživati ne samo način na koji kandidati/kinje zadovoljavaju formalne zahtjeve, nego će ih i nesvjesno uspoređivati sa dominantnom organizacijskom kulturom, pa će ponovno neki/e potencijalni kandidati/kinje otpasti. To počinje sa molbom za prijem.
• Socijalizacija: da bi objasnili kako funkcionira socijalizacija pogledat ćemo eksperiment. Grupa majmuna u kavezu suočena je sa hrpom banana koje vise sa stropa. Tamo su i ljestve postavljene kao slučajno baš ispod banana. Isti čas nekoliko majmuna požuri prema ljestvama. Čim se počnu penjati svi su poliveni šmrkom vode, ne samo oni na ljestvama, nego svi u kavezu. Pošto ne vole vodu, ostavljaju banane. Jedan bezobraznik pokuša ponovo, ali se dogodi isto, svi su poliveni vodom. Sada oni gledaju jedan drugog kako bi se osigurali da nitko ne priđe ljestvama. Tada jednog majmuna zamijene novim koji nije svjestan muke ljestve-voda. Vidi banane i požuri prema ljestvama, ali na njegovo iznenađenje, drugi majmuni ga pretuku. Sada zamijene drugog majmuna novim. On prilazi ljestvama i bude pretučen. Prvi majmun koji je sam bio pretučen učestvuje u mlaćenju jer ne može dozvoliti da ovome bude omogućeno nešto što nije bilo dozvoljeno njemu. To se događa tako dugo dok svi majmuni ne budu zamijenjeni novima od kojih niti jedan nema iskustvo zalijevanja vodom i nema baš nikakvo iskustvo s tim. Razlog zbog kojeg oni neće jedan drugom dozvoliti da dohvati banane postao je metafizičke prirode, jer to se jednostavno ne radi.

Kultura sama sebe održava kroz socijalizaciju, tj. 'tako mi ovdje radimo'. Ovdje mi nosimo kravate. Kod nas je cijelo vrijeme zezancija. Ovdje mi radimo k'o psi, često i 10 sati dnevno. Kod nas je klijent/ica stvarno kralj/ica.

Mijenjanje organizacijske kulture.

• koncentrirajte se na pozitivne aspekte. Lakše je povećati pozitivne nego se riješti negativnih.
• popišite čemu je odan vrh organizacije (što je model njihovog ponašanja). Mora postojati jasna misija sa konkretnim ciljevima. Vrhovno rukovodstvo mora biti uključeno. Promjena može biti predožena iznutra, često kao rezultat interakcije s vanjskim svijetom, ali vrhovno rukovodstvo bi također moralo biti uključeno.
• organizirajte učestvovanje ljudi od vrha prema dolje kada definirate problem, pri analizi i u fazi formiranja rješenja.
• definirajte samo glavne crte, dozvolite ljudima da učestvuju u formuliranju kakav značaj taj nacrt ima za njihov rad.
• vanjska nužnost. Potražite vanjsku nužnost za promjenu. Nova pitanja koja postavlja ciljana grupa ili donatori mogu stimulirati organizaciju da učini neophodnu promjenu.

3) Fleksibilnost u strategiji

Baš svaka organizacija treba dobro prilagođenu strategiju kako bi mogla mijenjati svoju organizacijsku kulturu. Potrebni su pristupi po mjeri svake: što je svrhovito u ovoj situaciji sa ovim osobama može se razlikovati od drugih situacija sa drugim ljudima.

Ima i drugih ključnih faktora uspjeha koje treba definirati:

• koja god varijanta bude izabrana kao uspješna strategija, važno je iskoristiti postojeću energiju.
• drugi element uspješne strategije je imati na umu da će se podrška stvoriti uključivanjem ljudi i davanjem mogućnosti da sami sebe analiziraju, propitujući što je problem i koje bi moglo biti najbolje rješenje.
• treći element: uvijek uzmite u obzir interese i potrebe osoba koje trebaju biti motivirane za ciljeve promjene.

  Pokušajte istražiti značenje u pozadini nečijeg stava. Pokušajte prevesti nečije stajalište u smislu interesa, potreba, vrijednosti, ideja, misli i emocija. Pokušajte napraviti brainstorming o situacijama koje pokrivaju što je moguće više sličnih interesa.

I biti će jasno da agenti/ce promjene trebaju široki arsenal strategija kako bi dosegli/e ciljeve promjena i da oni/one trebaju biti voljni/e kontinuirano prilagođavati svoje strategije da bi odgovarale uvijek promjenjivim relacijama i okolnostima.

Čitaj:

• Hofstede: Cultural consequences. Sage, Beverly Hill, California 1980.
• Schein: Organisational Culture and leadership. Jossey-Bass, San Francisco, 1987
• Scott-Morgan: The unwritten rules of the game. McGraw Hill, Londen, 1994
• Jacobs: Systems of survival. A dialogue on the moral foundations of commerce and politics. Random House, 1992.

^*  Poborničke vrijednosti predstavljaju originalno prihvaćene suštinske normativne standarde organizacije. Primjer: na pitanje: "koja je suštinska vrijednost vaše organizacije?" članovi/ce osnovne škole mogu odgovoriti: "osnovna vrijednost naše organizacije je intelektualni, socijalni I emotivni razvoj individualnog djeteta". Ove poborničke vrijednosti mogu se naći pod pritiskom kada  vanjski uvjeti provociraju integrirane vrijednosti koje su manje izražene. Na primjer, kada se škola nalazi u situaciji da demografske promjene mogu dovesti do potrebe za ujedinjenjem sa drugim školama kako bi se zagarantirala najbolja moguća edukacija, integrirane vrijednosti dolaze do izražaja. Kontinuitet nečijeg posla ili privrženost svom timu će prevladati poborničke vrijednosti. Teško je predvidjeti koje će vrijednosti pobijediti.
Budite svjesni/e: poborničke vrijednosti nisu rezultat hipokrizije. Organizaciji su potrebne poborničke vrijednosti kao referentna točka za buduće akcije.