Dinamika: Traumatizirana organizacija.

Kako koristiti dinamiku?

Mnogi organizacijski problemi na prvi pogled kao da ukazuju na jednostavno i direktno rješenje. Većinom su ti problemi opisani negativnim formulacijama: ciljevi su previše nejasni, nedostaje ekspertize, nitko se ne drži dogovora. Rješenja izgledaju kao okrenuti negativi: jasnije definirati ciljeve, početi sa izgradnjom kapaciteta, pristati na dogovaranje. 

Međutim, jednostavna rješenja najčešće ne uspijevaju, jer djeluju neke druge sile. Često na potencijalni kapacitet organizacije utječu skriveni mehanizmi. Te sile zovemo dinamika problema. Dinamika često objašnjava zašto specifični problem nije bio riješen kapacitetom organizacije za samoozdravljenje. Ta dinamika može nevidljivo hraniti problem. Ona onemogućava uspješnost jednostavnih rješenja. Rastući individualizam, primjerice, objašnjava zašto su zapovijedi u hijerarhijskim organizacijama, usmjerene od vrha prema dolje, postale manje efikasne.

Poznavanje dinamike problema može pomoći da se pri pokušaju rješavanja problema u obzir uzmu ti skriveni faktori. Prepoznavanje dinamike može pomoći da se spriječi traženje jednostavnih rješenja.

Dinamike same su često vrlo otporne i teško da je ikad moguće njima upravljati.

Traumatizirana organizacija.

Pojam traumatizacija poznat je kao reakcija ljudi koji su preživjeli neko teško iskustvo (žrtve rata, nesreća, seksualnog nasilja, itd.).

Osobe koje pokušavaju pomoći tim traumatiziranim žrtvama izložene su riziku da i same postanu traumatizirane. Ta se pojava zove sekundarna traumatizacija.

Da bi se nosile s nepodnošljivim, traumatizirani/e radnici/e mogu pokazivati tendenciju distanciranja od žrtve, ublažavanja težine njihove situacije, negiranja problema, pa čak i okrivljavanja žrtve. Početna uključenost pretvara se u stvaranje distance. Naravno da je takvo ponašanje njihov mehanizam nošenja s problemom, stvoren nesvjesno. To je obrana protiv ljudske (diktirano iz mozga) tendencije da uskladi vlastite emocionalne reakcije i ponašanje prema reakcijama traumatizirane žrtve. 

Ako takvi/e radnici/e nisu dobro tretirani/e, a sami/e su žrtve sekundarne traumatizacije, postoji mogućnost da će cijela organizacija postati traumatizirana.

Moment kada organizacija postane traumatizirana.

Najvjerojatniji trenutak za to je kada je najveća hitnost pri svom kraju. U sredini krize ljudi mogu savladati i zanemariti svoje vlastite teškoće, čak i ako se one pojačavaju. Odmah nakon najgoreg trenutka, kad su mrtvi pokopani, a bolnice pune ranjenih, počinju se najavljivati posljedice traumatizacije.

Simptomi traumatizirane organizacije.

Simptomi da je organizacija traumatizirana su silovite, ali teško je reći da su i specifične prirode. Osoblje osjeća jako nezadovoljstvo organizacijom, posebno njezinim vodstvom, koje je onda snažno kritizirano. Ljudi se konstantno svađaju. I najmanja provokacija dovoljna je da zapali siloviti konflikt. Prigovaranje i tračanje su obvezna svakodnevica. Ljudi se osjećaju umorni, nesigurni, zanemareni, napušteni i necijenjeni u svojim naporima.

Uzrok traume ima kompulziju ponavljanja. Konflikti se ponavaljaju. Slika vanjskog neprijatelja izgleda prisutna čak i unutar organizacije. Ako su u vanjskom svijetu etničke tenzije uzrokovale probleme na kojima organizacija radi, unutarnji konflikti vodit će se po sličnim linijama razdvajanja. Ljudi stvarno pate od te pojave. Mogu se povećati odsustva s posla zbog bolovanja. 

Ako je vodstvo nesvjesno specifičnosti ovih simptoma vezano za traumu, ono bi za uzvrat moglo (nesvjesno) preuzeti agresivnu ili zanemarujuću ulogu, optužujući osoblje zbog nesvrhovitog ponašanja. Na taj način "zaraza" traumom može bjesniti organizacijom, oštećujući njezino zdravlje i efektivnost.  

Pogoršavanje organizacijskih karakteristika.

Što su agresivniji problemi klijenata/ica, to snažnije mogu biti reakcije profesionalnih pomagača/ica. Posebno ako se osjećaju nemoćno u odnosu prema žrtvama i njihovim problemima.

Neke druge karakteristike organizacije s tim povezane mogu pogoršati traumatizaciju. Najgora je nedostatak adekvatnih vještina koje pomagače/ice ostavljaju praznih ruku. Drugi otežavajući faktori su: da je opterećenost poslom prevelika (osjećaj nemoći) ili premala (osjećaj beskorisnosti); nedostatak jasnih očekivanja u odnosu na izvedbu posla; neuspješnost  trojstva: poslovi, ovlaštenje i odgovornost; zagađeni kanali komunikacije; neadekvatni radni uvjeti; nedostatak organizirane podrške. 

Prevencija i liječenje traumatiziranih organizacija.

Ako je problem u nekoj organizaciji na ovaj ili onaj način vezan uz dinamiku traumatizirane organizacije, jednostavni pokušaj rješavanja izoliranog problema neće donijeti olakšanje.

Moguće je preporučiti dvije stvari:

• svijest o dinamici traumatizacije može pomoći. Zajedničko promišljanje, razmjena iskustava i njihovog utjecaja na emocije, međusobna podrška, sve to može pomoći razumijevanju dinamike u pozadini i eventualnom bavljenju situacijom.  

  Ako je potrebno, organizacija bi trebala potražiti profesionalnu pomoć za rješavanje problema vezanih za traumu.

• organizacijska higijena pomaže smanjenju traume - otežavajućih okolnosti.

  Vidi rješenje 1: izgradnja ili uspostava organizacijske higijene.

Za one koji žele znati više o traumatiziranim radnicima/ama, timovima i organizacijama: ova kratka notica je uzeta iz holandskog članka na tu temu od Angeline Donk: iracionalni procesi u organizaciji.