| Nazad | Glavni Menu | OD TOOLKIT |
Problemi u vašoj organizaciji možda su uzrokovani nedovoljnom organizacijskom jasnoćom.
Čak i ako su drugi, dinamičniji razlozi, odgovorni za probleme u vašoj organizaciji, uvođenje jasnih struktura i procedura donošenja odluka može biti korisno. To se može smatrati bazičnom higijenom organizacije.
Ako uvođenje jasnih struktura i definiranje razina nadležnosti ne učini da problem nestane, trebali biste razloge za loše funkcioniranje potražiti drugdje.
Možda trebate ponovo pogledati probleme ili simptome ili započeti diskusiju u organizaciji o pitanju: Što nas najviše muči?
Diskutiramo o slijedećim temama:
1.1. Eksterni organizacijski ciljevi.
1.2. Interni organizacijski ciljevi.
1.3. Podjela posla i mehanizmi koordinacije.
1.4. Strukture donošenja odluka.
1.5. Odgovornost, ovlasti, nadležnost.
1.6. Rukovodstvo: davanje smjera, kreiranje podrške,briga za čuvare uloga.
1.7. Izlazna informacija i mjerenje dostignuća.
1.8. Financijsko rukovodstvo.
1.9. Organizacijska kultura.
Jedna organizacija koja starta u teškim vremenima neće trošiti vrijeme na definiranje ciljeva. Ali kada situacija postane stabilnija, definiranje ciljeva postaje nužnost za postavljanje prioriteta, mjerenje uspjeha i prilagođavanje strategije.
Ciljevi bi trebali biti formulirani na način da budu:
konkretni, mjerljivi, dostižni i inspirirajući
ciljevi funkcioniraju kao snaga poluge za organizaciju, oni pokazuju pukotinu između aktualne situacije i one željene. Način na koji to rade trebao bi biti jasan i motivirajući.
Ciljevi se baziraju na viziji organizacije o društvu i o (uzroku) problemu koji je u pitanju. Vizija je indikativna za vlastiti identitet organizacije, izražavanje nečeg od vlastite ideologije za koju NVOe smatraju da može na ovaj ili onaj način doprinijeti razvoju civilnog društva.
Obje teme: društvena analiza problema sa ideološke točke gledišta i uloga NVOe u civilnom društvu, zahtijevaju široku diskusiju među članovima/icama organizacije.
Čuvajte se zamke beskrajnih diskusija o viziji. Ne žudite za potpunim slaganjem o bilo čemu ili bilo od koga. Pitanje bi trebalo biti: da li se slažemo dovoljno za započinjanje rada? Zapamtite da je rezultat diskusije o viziji uvijek privremen. Vizija bi trebala rasti. Ciljevi i vizije ne bi smjeli biti statični nego dinamični.
Ciljevi s vremena na vrijeme trebaju popravke. Ako se vanjska situacija s vremenom promijeni, ciljevi će vjerojatno pretrpjeti neke modifikacije. Proces bliskog preispitivanja ciljeva zove se strateško pozicioniranje.
Želite li znati više o metodama postavljanja ciljeva, čitajte prilog: strateško pozicioniranje.
Želite li znati više o ulozi NVOa u civilnom društvu, čitajte priloge vezane za civilno društvo.
Razlikujemo dva tipa internih ciljeva:
Organizacije osnovane za borbu protiv društvenog ugnjetavanja manjinskih grupa su ponekad vrlo privlačne samim pripadnicima/ama tih grupa da se i sami/e priključe. Oni se nadaju sresti istomišljenike, članove tih manjinskih grupa, zbog druženja i obostrane podrške. Članovi/ice ugnjetavanih grupa, na primjer homoseksualne osobe, nadaju se da će im se pomoći u borbi za ostvarivanjem prihvaćanja u njihovoj okolini (coming out), a neki se nadaju naći prijatelje i atmosferu razumijevanja i podrške. Organizacija može postati raj sigurnosti.
Sasvim je u redu ako organizacija želi zadovoljiti i te potrebe ciljane grupe. Ali nekad motivacija ljudi koji se pridružuju grupi ne ide dalje od zadovoljavanja svojih vlastitih potreba. Ako je to samo jedna faza, to nije problem. Neke organizacije trebaju takvu fazu u kojoj članovi/ice ciljane grupe prilaze, dijele i postaju zajedno jači/e, prije no što krenu u akciju. Ali ako se organizacija ne drži ničeg više nego tih internih ciljeva, ona postaje jako interno orijentirana. Ako se organizacija koncentrira samo na interne ciljeve, bez da ih kombinira s političkom žaokom, društvenim akcijama ili eksternim projektima, takva NVOa ne može se smatrati sugraditeljem civilnog društva.
Drugi interni ciljevi su oni koji osiguravaju uvjete za realizaciju eksternih ciljeva. Na primjer: ciljevi u području osoblja (što se tiče regrutiranja, treninga, edukacije, planiranja karijere itd.), financija (što se tiče izvora prihoda, toka novca, financijskih sistema, odgovornosti i kontrole), informacija i komunikacije (što se tiče interne i eksterne komunikacije, važnih tema i sredstava komunikacije), automatizacije (što će biti kompjuterizirano i kako), organizacije (veličina, geografija, kooperacija itd.), organizacijske kulture (postavljanje, održavanje i promjena organizacijske kulture) i tako dalje. Ti ciljevi se nekad nazivaju PIKOF ciljevi, što je akronim za personal, informaciju (uključujući automatizaciju), komunikaciju, organizaciju (uključujući kulturu) i financije.
Suština internih ciljeva bi trebala imati veze sa eksternim ciljevima, i ni jedan element koji proturiječi eksternim ciljevima.(Na primjer: Bez rasnih predrasuda u kadrovskom odjelu jedne organizacije koja se bori protiv diskriminacije.)
Da bi obavila posao organizacija treba ljude. U početku mala grupa ljudi radi sve što je potrebno manje-više zajedno. Kako organizacija raste izronit će pitanje kako raspodijeliti posao, kako garantirati da je posao obavljen kako je zamišljeno. Drugim riječima: podjela posla i koordinacija. Struktura jedne organizacije može se opisati kao suma načina na koji su različiti poslovi podijeljeni i načina na koji su ti poslovi koordinirani. Organizacija koja se sastoji od različitih grupa je to trebala za realizaciju ciljeva.
Slijedeći Mintzberg-a, poznatog autora o organizacijskim strukturama, razlikujemo slijedeće grupe:
Mintzberg razlikuje i pet tipova koordinacije:
Često se s rastom organizacije mogu vidjeti sekvence tih pet mehanizama koordinacije. Kako se povećava kompleksnost i raste stupanj složenosti posla, obostrano prilagođavanje kao glavni koordinacijski mehanizam će se opet uključivati.
Mintzberg opisuje šest bazičnih organizacijskih struktura (nazvane : konfiguracije), od kojih svaku karakterizira važnost jednog glavnog mehanizma koordinacije:
Kasnije je Mintzberg dodao i šestu konfiguraciju:
U početku će NVOa vjerojatno imati jednostavnu strukturu. Najvjerojatniji razvoj kasnije je prema profesionalnoj organizaciji ili adhockraciji.
Neke opaske o različitim strukturama.
Želite li znati više o strukturama i njihovom funkcioniranju pročitajte jednu od Mintzberg-ovih knjiga.
Na primjer:
Mintzberg on management. The Free Press, NY, 1989
Ili čitajte organizacije 1: struktura organizacija.
Ili čitajte organizacije 2: neki temeljni organizacijski zahtjevi.
Kad govorimo o donošenju odluka trebali bismo pojasniti koje vrste odluka trebaju biti donijete.
Ponekad zakonodavno tijelo, izabrana pravna forma NVOe, odlučuje koje je tijelo najviše po ovlastima (kao što je u sindikatu generalna skupština, a nekad organizacija mora napraviti interne dogovore koje će tijelo imati najviše ovlasti.
NVOe obično imaju prilično demokratske stavove o utjecaju ljudi na odluke koje ih se tiču. Obično oni žele uključiti eksterne ciljane grupe u odluke koje se tiču realizacije politika i interno, članove/ice organizacije. Vlasništvo, efikasnost i odgovornost su ključne riječi kod odluke tko treba biti uključen u koje vrste odluka.
Fowles(U: Striking a balance, a guide to enhancing the effectiveness of NGO's in international development. Earthscan, 2000, London):
.....Odluke su često povezane sa planovima oko aktivnosti i izvora budžeta, pa zato sistemi planiranja i izvora budžeta moraju podržavati participatorni pristup.
Donošenje odluka kod NVOa mora biti dovoljno konzultativno za zajedničko vlasništvo nad rezultatima i dovoljno direktivno da bude vremenski usklađeno, istovremeno osiguravajući odgovornost. Razlog za sklonost prema konzultativnom procesu (interno i eksterno) je taj što ljudi sa više volje modificiraju svoje ponašanje kada participiraju u analizi problema. Zadatak rukovodstva jest tretirati njihovu ulogu u donošenju odluka kao onu facilitiranja grupnog procesa sa pravim ljudima i nakon toga oslobađanja njihove kranje ovlasti na transparentan način....
Natuknice (posuđeno od Fowles-a)
Efikasno donošenje odluka zahtijeva:
Odgovornost za zadatak trebala bi uvijek biti praćena ovlastima potrebnim za izvršenje tog zadatka i obavezom izvještavanja o njemu (nadležnost).
Ako je delegiran neki zadatak, ovlast i obaveza izvještavanja treba također biti delegirana, dok nadležnost ostaje kod onog tko delegira.
Ljudi koji trebaju obaviti neki zadatak u ime tima trebali bi također na raspolaganju imati ovlasti koje tom zadatku pripadaju. Način na koji se organizira nadležnost bi također trebao biti jasno definiran.
Ljudi, posebno profesionalci/ke, ne mogu raditi u situaciji u kojoj moraju obaviti određene zadatke bez moći donošenja odluka u sferi svojih operativnih dužnosti. Oduzimanje ovlasti, npr. donošenjem centralnih odluka koje se tiču njihovih zadataka, njima znači oduzimanje njihove odgovornosti.
Mnogo je napisano o rukovodstvu i zadacima rukovođenja. Vidi materijale u pozadini i popis literature.
Na ovom mjestu želimo citirati jedino Fowles-a koji je napravio popis kritičnih zadataka NVO rukovodstva:
U Fowles-ovom opisu vodstvo i rukovođenje su vrlo blizu. Nedavne studije ukazuju da je glavna razlika između vođe i rukovoditelja/ica u tome kako se drže moralnih principa. To je posebno važno za vodstvo NVOa koje su više nego prosječno organizacije vođene vrijednostima.
Povezano sa ovim Fowles-ovim sumiranjem, želimo naglasiti tri aspekta rukovođenja: davanje smjera, kreiranje podrške i briga o dioničarima.
Davanje smjera znači stratešku odgovornost (vidi: strateško pozicioniranje) kombinirano sa uvježbavajućim (trenerskim) stilom rukovođenja. Rukovoditelj/ca ili vođa bi trebao/la biti stalno svjestan/na misije organizacije, kako bi mogao/la ohrabrivati članstvo da svoje napore usmjeri u praćenje tih ciljeva. To vrijedi za eksterne ciljeve, ali isto tako i za interne. (Vidi: ciljevi). Ta svijest i orijentacija prema željenom ponašanju trebala bi biti u striktnom skladu sa vrijednostima i normama organizacije same.
Umijeće vođenja je u puštanju da ciljevi inspiriraju i povežu individualne motive članstva organizacije sa ciljevima organizacije.
Pod kreiranjem podrške misli se na vanjske kao i na unutarnje aktivnosti.
Najvažnija grupa koju treba podržati je osoblje organizacije, koji su sami jedino oruđe organizacije za postizanje njezinih ciljeva. Ljudi moraju uložiti svoje najvrijednije (talent, vrijeme, energiju) za dobrobit organizacije. Oni će to nastavljati činiti jedino ako se osjećaju priznato, cijenjeno i podržavano. Ljudi žele preuzeti odgovornosti i žele rasti. Rukovodstvo bi trebalo brinuti o uvjetima u kojima oni to mogu kreirajući konzultirajući i uvježbavajući stil, nudeći utjecaj na veće odluke, stavljajući odgovornosti i prateće ovlasti duboko u organizaciju i tražeći mogućnosti za osnaživanje i rast.
Sistematska podrška može se osigurati redovnim evaluiranjem rada svakog/e člana/ice organizacije, npr. putem obavijesnih intervjua. Zato se treba uvesti sistematska evaluacija, u kojoj je svaka pojedinačna izvedba ocijenjena po objektivnim standardima i po ranijim podacima. Takve evaluacije trebaju pratiti posljedice usmjerene ka poboljšanju: upute, trening, edukacija i tako dalje. U tome radnik/ca u organizaciji također nosi i dio odgovornosti: organizacija za osiguranje uvjeta za poboljšanje, a radnik/ca za realizaciju dogovorenih ciljeva poboljšanja. Ako dijelovi takvih ocjena ne vode napretku, tada bi trebalo donijeti odluku: ili postaviti navedenu osobu na drugo mjesto u organizaciji koje više odgovara njezinim sposobnostima, ili je otpustiti i pomoći joj u nalaženju drugog posla.
Tko želi znati više o direktivnom nasuprot podržavajućem rukovodstvu neka pročita:
Hersey and Blanchard: Management of organisational behaviour. Prentice Hall, NJ, 8th ed. 2002
Nastojanje kojem bi rukovodstvo trebalo težiti jest briga o dioničarima, njihova transformacija u različite prihvaćajuće i podržavajuće grupe, kroz ugođavanje njihovim različitim interesima. Najvažnija grupa dioničara sastoji se od ljudi koji potvrđuju legitimnost postojanja organizacije: oni koji konstituiraju organizaciju, klijenti/ce, korijeni. Drugi formalni dioničari su osoblje (vidi gore),uprava, osnivači/ce, surađujuća vlada, druge NVOe , te ostale slične organizacije i institucije.
NVOa dobro radi ako uspijeva udovoljiti pravima i interesima (primarnih) dioničara tako da se drži svoje misije, a da istovremeno prepoznaje i uzima u obzir prava i interese i drugih dioničara. Da bi se to realiziralo rukovoditelj/ica ili vođa mora biti u kontaktu sa svim tim različitim dioničarima, ostvarujući optimalnu ravnotežu između njihovih mnogostrukih perspektiva, mišljenja, prava i interesa. Jedan od načina da se dioničare održi uključenima jest informirati ih, slušati ih i organizaciju učiniti prema njima odgovornom. Rukovoditelj/ica bi tako trebao/la realizirati trostruku nadležnost: prvenstveno prema primarnim dioničarima, nakon toga prema financijerima, i na trećem mjestu prema sličnim grupama i ostalim zainteresiranim stranama.
Glavni zadatak rukovoditelja/ice je realizacija ciljeva organizacije. Suštinsko pitanje u tom izazovu je: da li NVOa dostiže svoje ciljeve. Čak i ako je na to teško odgovoriti, svi napori bi trebali biti usmjereni na osiguravanje podataka za odgovor. NVOa ne bi trebala biti zadovoljna mutnim indikacijama kroz nagađanje, pretpostavljanje i hipoteze rezultata. Samo ako su jasni rezultati mjereni i prezentirani, NVOa može usvojiti svoju strategiju, može mjeriti svoju efektivnost i efikasnost, može procijeniti svoje metode rada i efektivnost rada osoblja. Štoviše: jedino mjerenje postignuća čini NVOu legitimnom prema svojim konstituentima/icama i odgovornom prema donatorima/cama.
Jedan od problema je taj što NVOe nastoje mjeriti svoje rezultate mjereći input, ili u najboljem slučaju, output. Na primjer: Mjerenje inputa je: razvili/e smo tri trening programa za različite ciljane grupe. Mjerenje outputa, u suštini mjerenje napora, bi moglo biti: trenirali smo 50 osoba iz regionalnih institucija. Ali što je zaista važno je pitanje da li su ti treninzi doveli do željenih rezultata, efektivnosti napora: koliko su bolje te trenirane osobe radile nakon treninga. Drugim riječima: rezultat je važniji od outputa, koji je zauzvrat mnogo važniji od inputa. Još važnije od outputa je rješenje prvobitnog problema. Vodi li trening do željene promjene: utjecaj rada te NVOe
Kako bi mogli/e mjeriti rezultate rada, početak bi trebao biti procjena prvobitnog problema. Izrada rezultata operacionalno može biti vrlo teška, jer mnogo tih rezultata ima veze sa stavovima i ponašanjima ljudi (output). Potrebni su indikatori toga što će biti mjereno.
Za one koji žele znati više o mjerenju postignuća: većina velikih donatorskih organizacija osigurava sisteme monitoringa i evaluacije i -ako treba- trening u procedurama procjene.
Najbolji način za povećavanje utjecaja NVOe je kvaliteta pomoći, kvaliteta rukovodstva, kvaliteta sistema, metoda ili procesa, njezina organizacijska kvaliteta, njezina kvaliteta doprinosa civilnom društvu kroz ugrađivanje načina sistematskog promišljanja. Jedna od metoda mogla bi biti samoprocjena.
Za one koji/e žele znati više o samoprocjeni:
Ili kontaktirajte Espiral, meksičku NVO za španjolsku verziju OSANGO-a, baziranu na ulaznoj informaciji iz Latinske Amerike. Espiral: espiral@planeta.apc.org
Financijsko rukovođenje u NVOama u velikoj mjeri podudara se sa traženjem financiranja i izvještavanja donatorskih organizacija. Koliko god da je važna odgovornost, činjenica je da donator često uzrokuje administrativno opterećenje, na štetu pažnje rukovodstva, koja bi mogla biti više usmjerena na aktivnosti vezane uz ciljeve organizacije.
Jedan od problema vezanih uz financiranje je taj što mnogi donatori radije financiraju projekte, što jedva ostavlja prostora organizaciji da financira vlastite planove i budžete. Financiranje programa daje više mogućnosti za fleksibilnost i vlastito donošenje odluka kod NVOa samih. Ali donatorske organizacije nisu uvijek prijemčive za argumente u korist financiranja programa.
Za čvrstoću organizacije NVOa bi trebala imati sistem planiranja i budžeta. Budžetiranje u suštini znači planiranje prevedeno u novac. Ono opisuje što bi i tko trebao izvesti, iz kojih izvora, u kojoj količini. Na taj je način budžetiranje jedno važno oruđe rukovodstva. Ono rukovodstvu omogućava da upravlja procesima u organizaciji, da definira rezultate i time nudi mogućnost kontrole, povratne informacije i prilagođavanja.
Ali takav suhoparan opis ne slaže se uvijek sa osjećajima radnika/ca u NVOi. Jaka identifikacija radnika/ca sa ciljevima organizacije ili sa interesima klijenata/ica vodit će manjem osjećaju troškova. Ograničenost financijskih izvora osjećat će se kao gubitak kvalitete. To je razlog što se financijska kontrola koja dolazi od rukovodstva, donatora ili vlade, vrlo brzo počene osjećati kočnicom, posebno na strani pofesionalca/ki u organizaciji. Još jedan razlog zašto financijsko rukovođenje u NVOama nije uvijek baš najzahvalniji posao. Ali ako rukovodstvo uspije profesionalce/ke učiniti suodgovornima za upravljanje budžetima, taj otpor može nestati.
Sistem planiranja i budžetiranja uključuje:
U terminima financijskog rukovodstva organizacija bi trebala spriječiti da se previše fiksira na odnose vrijeme-trošak, umjesto na mjerenje promjena u smislu ulazne ili izlazne informacije.
Budžeti bi trebali biti strukturirani na način da omogućavaju timski rad, a ne da podupiru kontrolu rukovodstva od vrha prema dolje.
Tko želi znati više o financijskom rukovodstvu u NVOama:
Čitaj: Fowler: Striking a balance. A guide to enhancing the effectiveness of non-governmental organisations in international development. Earthscan, 2000, London.
Kakvu god strukturu NVOe imale, organizacijska kultura biti će bar jednako tako odlučna za njihov uspjeh. Rukovodstvo ima posebnu odgovornost za hranjenje i održavanje jakih aspekata organizacijske kulture. Osobni model postavljen od strane rukovoditelja/ice ili vođe, može jako utjecati na dominirajuću kulturu.
Fowler (u knjizi Striking a balance) daje primjer kako argumenti koji brane određeni sistem honoriranja razotkrivaju organizacijsku kulturu. Mjere se razlike između razine honorara profesionalnog osoblja u NVOi i onog koji bi mogli dobiti da rade u komercijalnom sektoru. Argumenti da bi honorari trebali biti određeni sa usporedivo velikim komercijalnim 'organizacijama za brigu' upućuju na biznis kao znak za nivelaciju, gdje se organizacijska kultura i poticaji oblikuju prema tome. Tamo gdje vođe koriste pravila odgovornog ponašanja prema siromašnima, prema tome će se krojiti njihov sistem honoriranja i životni stil, te slati drugačije poruke, a osoblje će shodno tome i reagirati.
Donatorske organizacije često imaju različite organizacijske kulture, dijelom i zbog utjecaja nacionalne kulture na organizacijsku. Rad s donatorima zahtijeva oduprijeti se tendenciji kopiranja donatorskoj kulturi.
Rukovodstvo bi trebalo brinuti o organizacijskoj kulturi, da ona odražava centralne vrijednosti. Ključno je trajno dijeljenje vrijednosti. Zajednička energija treba biti uložena u osiguravanje da organizacija, njezine metode rada, pristup, sistemi, struktura i tretman osoblja odražavaju te vrijednosti.
Tko želi više znati o organizacijskoj kulturi
Čitaj: Schein: Organisational culture and leadership.
Jossey-Bass, San Francisco, 1987
I čitaj rješenje 8: mijenjanje organizacijske kulture.Tko želi više znati o nacionalnim kulturama:
Čitaj: Hofstede: Cultural Consequences.
Beverly Hills, Calif, Sage, 1980
* Dioničari su svi oni ljudi imaju neki interes (=dionica) u organizaciji kao što su klijenti/ce, podržavajuće grupe, donatori. Daljnje objašnjenje vidi u Briga o dioničarima.