Rješenje 6: Širenje djelokruga.

Pod širenjem djelokruga ovdje se misli na rješenje za dva tipa organizacija:

• one organizacije koje su u potpunosti orijentirane na zadatak, ali koje bi isto tako mogle biti orijentirane na tržište
• one organizacije koje su se razvijale prema tržišnoj orijentaciji i izgubile su svoju ideološku inspiraciju.

Za prvi tip to znači izlazak na tržište i zarađivanje novca.

Za drugi to znači kombinirati komercijalne aktivnosti sa akcijskim aktivnostima.

(Čitaj također: lepeza mainstreaming-a)

Širenje u smjeru orijentacije na tržište.

Ovakav razvoj trebao bi započeti samo nakon što je donesena temeljita odluka, a u stvarnosti se ona sama desi. Nakon što se pojavi mogućnost zarađivanja novca, pojavit će se i želja da se tako učiini.

Poriv da se učini tako je zavodljiv, ne samo zbog novca po sebi, nego zbog meta-značenja novca. Biti plaćen/a za posao često se doživljava priznanjem vrijednosti posla, kompetentnosti radnika/ca i legitimnosti organizacije.

Za razvoj organizacije i kvalitetu funkcioniranja, biti plaćen/a može nuditi stvarne prednosti. Kompetitivnost na tržištu može organizaciji dati injekciju poduzetništva, energičnosti, svijesti o koštanju, saturiranu neophodnost isporučivanja kvalitete i motiviranost da se da najbolje od sebe.

Činjenica da proizvodi ili usluge, koje su jednom ispunjavale prazninu, mogu biti prodane na kompetitivnom tržištu, je vrlo uzbuđujuća. Subvencioniranje se kompletno ili djelomično zamjenjuje profitom kao kod tržišne organizacije koja funkcionira komercijalno.

Organizacija može od te promjene profitirati.

Ali postoje i rizici. Takva promjena nije samo promjena od nuđenja besplatnih proizvoda prema prodajnim proizvodima, nego također i promjena u pratećoj organizacijskoj kulturi i promjena osobnih stavova uključenih osoba. Ako se preokret prema tržištu odvija prebrzo, ili ako je isforsiran, organizacija možda neće preživjeti taj šok. Ljudi možda neće biti sposobni pratiti tu promjenu. Kupovna moć na tržištu se možda na kraju pokaže nedovoljnom.

Ovakvu promjenu treba raditi postepeno, praćeno dobro pripremljenim internim diskusijama o željenim i neželjenim efektima.

Zamke hibridne organizacije

Organizacije koje su uspjele osvojiti tržište su većinom hibridne: djelomično orijentirane na tržište, a djelomično subvencionirane. Ta kombinacija, ako se ne vodi dobro, može stvoriti svu silu problema. Netržišni dio riskira postati drugorazredni dio organizacije, i ako se radnici/e podijele u dva odjela, tada se među njima može pojaviti podjela na prvorazredne i drugorazredne. Ne zato što će prvorazredni/e ući u tržišni dio, nego zbog efekta nesvjesnog procjenjivanja plaćenog rada.

Ako novac uđe u organizaciju, čvrsti mehanizam će obaviti svoj posao, što će često rezultirati u: loš novac istjerao je dobrog. Drugim riječima: tržište će s vremenom uzimati sve veći dio kolača, a organizacija će završiti na način da je skoro potpuno tržišno orijentirana.

Ovakav razvoj može ići paralelno sa procesom – nekad nenamjernog - nestajanja prvobitno prirodne ideološke inspiracije.

(Čitaj: lepeza mainstreaming-a)

Za neke NVOe ovakav razvoj ne stvara nikakve probleme, dok će druge postepeno postati nezadovoljne i zabrinute. To podiže pitanje ideološke kredibilnosti. Postati orijentirana na tržište nekad za organizaciju znači izgubiti kontakt sa pokretom, korijenima i prvobitnim konstituentima. Orijentiranost na tržište znači biti vođen/a u svakom slučaju bar djelomično, perspektivom profita. Izgleda da je glavno pitanje: je li moguće na životu održati ideološke korijene?

Uvjeti za preživljavanje organizacija vođenih ideološkim vrijednostima koje su postale tržišno orijentirane

Iz: lepeza mainstreaming-a posuđujemo pet uvjeta:

1. Financijska neovisnost.

   Financijske transakcije rade se samo ako nude mogućnost realiziranja misije vlastite organizacije.

2. Kombinacije aktivnosti.

   Ponašanje profesionalne tržišne strane mora biti kombinirano sa aktivističkim aktivnostima. To znači da organizacija jest sposobna kombinirati jedno efikasno i poslovno planiranje sa, na neki način, anarhističkim načinom funkcioniranja.

   Prihvaćanje da su obje aktivnosti možda napele odnose, može pomoći davanju prostora ideološkoj strani i usporiti tehničku profesionalnu stranu.

3. Suvremeni dizajn aktivnosti.

   Aktivno traženje modernih tema, saveza i sredstava komunikacije. Akcije ili kampanje nisu korak natrag u eru akcije, nekoliko desetljeća ranije, nego aktualni element u strategiji šire intervencije.

4. Zadržavanje pionirskog stava i organiziranje kontra ofenzive.

   Da bi se izbjeglo ranije spomenuto loš novac istjerao je dobrog, organizacija bi aktivno trebala ugrađivati protusnage, s namjerom da inspiracija s početka bude ugrađena u kontinuirani strukturalni aspekt organizacijskog života.

   Organiziranje debata za definiranje željenog razvoja organizacije, raspravljanje novih problema za čije rješavanje su potrebne inovacije, dodjeljivanje važnih uloga i funkcija novodošlima, sve to može pomoći borbi protiv rutine, tehnokracije i cinizma bivših aktivista/ica i održavanju ideološke inspiracije.

5. Budno vodstvo.

   Vizionarsko i inspirirajuće vodstvo potrebno je da bi se uravnotežila hirovita oštrica između tržišta i ideala i radnike/ce zadržalo inspiriranima.